爱华网在深圳发展银行副行长刘宝瑞看来，引进和借鉴都只是转型的途径，成功与否取决的还是找到合适的人、在合适的土壤上、在合适的时机、做合适的事
文/本刊记者 张卫华
深圳发展银行（以下称深发展）股改博弈或将落下帷幕。5月16日，在首个股改方案被否10月后深发展重启股改，新方案将于6月8日表决。 股改博弈本质上是大小股东对价值分配方式的不同理解和争夺，而高速成长中的深发展为股东提供了可争夺的“资源”。2006年深发展向投资者和市场报出了一份亮丽的成绩单：全年净利润增长了319%，每股收益达到0.67元，净资产的收益率达到了27.92%。这是一个在市场很让人震惊的数据，深发展董事长法兰克·纽曼称，这是一份令人敬佩的成绩单。
即将走过20个年头的深发展有太多的理由做第一：其股票代码是000001，是深市排号第一的股票；中国第一家上市银行，也是第一家被外资控制的中国银行；深发展是1996、1997年大牛市的第一龙头股；2005年深发展董事长法兰克·纽曼以个人薪酬605万元高居两市上市公司之首…… 同国内许多银行一样，向零售银行转型是深发展最重要的战略之一。近年来，深发展的零售业务市场表现抢眼，连续推出创新型个贷产品成为市场的亮点。 “向零售银行转型没有现成的蓝本。”日前，深发展副行长刘宝瑞在接受《经济》专访时表示，引进和借鉴都只是深发展向零售银行转型的途径，成功与否取决的还是找到合适的人、在合适的土壤上、在合适的时机、做合适的事。 做大零售 《经济》：从去年2月开始到今年2月，以三个月为周期，深发展先后推出“双周供”、“循环贷”“存抵贷”以及“气球贷”等四款特色个人贷款系列产品，成为市场上的亮点。这些产品为深发展带来了什么？ 刘宝瑞：对于我们来说，产品创新只是牵引，它拉动的是市场竞争力的增强与品牌效应的提升。双周供单项产品销售量超过50亿元、循环贷销售量超过40亿元，存抵贷和气球贷也有较好的销售业绩，这些创新产品有效地推动了我们的房贷业务的高速增长。2006年，个贷业务比上年底增长了87%。 在我们内部“做强公司、做大零售”已成为清晰的战略思路落脚到了经营、管理、服务的各个层面，尤其是“做大零售”的进程正在加速推进，包括组织架构、专业团队、考核体系、运营平台等一系列配套机制的改革，为零售银行的发展路径作出了蓝图规划。 《经济》：这种业务的产品线是否已经完整？今后还会有怎样的产品面世？ 刘宝瑞：房贷业务是我们重点的发展的个人信贷业务的一条产品线，现阶段我们已初步完成了对房贷产品系列的整合，具备了一定的组合销售能力，并在一定程度上满足客户的细分需求。但是房贷产品线的完善还有很多工作要做，需要持续的进行产品创新。我们将深入研究市场，不断借鉴国外成熟金融产品，改革和创新，陆续拿出更多、更符合市场需要的产品。 《经济》：从技术层面上讲，深发展的产品也可能被同业复制，这样难免会形成同质化竞争局面。深发展自身的优势在哪里？不足又在哪里？ 刘宝瑞：金融产品很难设置进入壁垒，很难阻止同业的模仿。从产品的角度来说，同业的同质竞争不可避免。但是，我们还是有信心保持在零售业务尤其房贷业务中的优势，关键在于创新从来都不是只在产品技术层面的，还包括有生产方法、销售组织模式等多个层面。而且创新往往不一定需要在理论或技术上作根本性的变革，关键是找出并满足针对性的市场需求。 同业可以模仿部分产品，但从产品线的完善性来看是缺乏的。另外，我们在市场上树立了创新的市场形象，即使同样的产品，我们也更能得到客户的信赖。 当然，不足之处就是我们的网点资源还不够，在客户服务的便利性上还有待努力。 创新基于市场需求 《经济》：通常来说，金融创新的目的在于逃避监管。您怎么看监管与创新的矛盾？ 刘宝瑞：从金融史来看，规避监管确实是金融创新的着眼点之一。比如美国历史上有个著名的“Q条例”，为了规避该条例的管制，才有了大额可转让定期存单的问世。 金融制度本身具有稳定性的要求，而金融市场却一直在高速发展，金融制度一直在不断改进以适应金融市场的需求，但是这种适应总是存在一定的滞后性。为了业务发展，金融机构不断进行创新，包括以规避金融管制为指向的创新。反过来，金融创新又最终促进了金融制度的发展。 《经济》：深发展推出一系列金融创新产品中，哪些产品是存在这种关系？ 刘宝瑞：我们深发展所做的所有金融创新都是基于市场需求，绝大部分都不是以规避金融监管为目的的。但是也确实有少数创新产品直接或间接的涉及了金融管制的规避。比如“气球贷”就部分间接地涉及了对利率管制政策的规避问题。 “气球贷”借款人可以将一笔长期按揭贷款拆成连续几期中短期的“气球贷”来实现，从而套用中短期贷款的低利率，降低贷款利率和利息。而我们国家目前还是实行“下限管理”的贷款利率管制政策，商业银行不能通过直接降低贷款利率的方式帮助客户节省利息，而“气球贷”的设计实际上巧妙的规避了这一利率政策。 零售银行分步走 《经济》：成为“世界一流的零售银行”是包括深发展在内的众多国内银行的目标。去年，您向董事会提交了《2006年零售银行发展规划》，把去年作为深发展的零售银行业务基础年。怎样实现上述规划？ 刘宝瑞：我们提出的5年规划期内的战略目标是，争取使深发展成为一个业务和收益结构合理，效益在同行领先，具备持续发展能力的专业银行。落实到零售银行，我们提出了分3个阶段，培养3种能力，通过5年的努力成为具有比较竞争优势、效益突出的专业化零售银行。 具体来说，3个阶段是优先启动个贷业务，将广州模式推广至全行；重点启动理财业务，以持续的产品创新和全新的管理模式改革带动私人负债业务的快速增长；集中资源发展信用卡业务，以零售商战略合作和分中心全面建设推动规模跨越式发展。3种能力是产品创新能力，通过精准细分、灵活定价、多维度的组合，强化持续的创新力；客户关系管理能力，通过全面建设客户关系管理平台，实施交*营销、精细营销，提升客户价值；运营管理能力，通过后台运营集中化以及IT系统平台的整合，提高运营管理效率。 《经济》：去年，深发展对零售银行的管理组织架构进行了调整再造，现行的架构是怎样的？是否会最终转向事业部制？有没有具体的时间表？ 刘宝瑞：去年我们在总行管理层面已基本完成了对公司银行、零售银行、同业银行三大业务条线的组织架构整合。零售银行是这三大业务条线中最先行动的部分。经过改革后的零售银行体系共有六个事业及职能部门。其中总行信用卡中心、住房与消费信贷部、私人理财部和汽车金融部按产品线进行管理；零售营销与渠道管理部、零售运营管理部为总行的运营管理和支持部门。 按产品线专业化经营是我们设计和设置零售银行组织架构的主要原则，基本符合零售业务的操作特质所强调的规模积累、竞争速度与整合效率的方向，在一定程度上具备了事业部组织所要求的事权集中、结构扁平、功能单纯、机动弹性的特点。 我们的信用卡中心目前基本上就是按事业部组织的体制在运营。至于下一步是否实行完全概念上的事业部制，即以零售银行为一个独立的利润中心，我们目前还在规划和准备中，不便透露具体的时间表。 转型没有现成蓝本 《经济》：同国外成熟的零售银行相比，你认为深发展的差距在产品线功能的完整性上，还是管理体制上？还是其他？ 刘宝瑞：国内的银行包括深发展在零售业务的发展上差距跟国外都是很大的，毕竟国内的银行商业化的起步也只是近十几年的事。不仅仅是在产品线的功能上、管理体制上的差距，国内银行在专业团队建设、业务结构转型、风险管理、客户服务与营销能力的培养上都还有很长的一段路要走。现在，我们所做的也只是在追赶的道路上迈出了一小步，真正关键的是后面的一大步。 《经济》：国内银行向零售银行转型的过程，实际上也是制度设计和创新的过程。那么，深发展的转型有没有可借鉴的蓝本？ 刘宝瑞：我们正在运用多种途径去实现目标，包括引进战略投资者、专业顾问团队、专业管理人才，先进的技术，先进的管理理念和经验，都是我们正在做的事情。当然，零售银行没有现成的蓝本，引进和借鉴都只是途径，成功与否取决的还是找到合适的人、在合适的土壤上、在合适的时机、做合适的事。
