爱华网“如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”身高6尺5英寸的帕卡德话不多，但经常说这句话。 华盛顿大学工程系的毕业生埃里克·哈默奎斯设计的新型示波器模型被“介绍”到惠普实验室时，这个二十多岁的小伙子为了减轻其重量，用比较薄的16号铝取代了14号铝。第二天，哈默奎斯哼着幸福的小曲到惠普的时候，示波器已经被砸成了一个饼。小伙子火冒三丈，当他说完第三个“fuck”的时候，才看到“饼”旁边有一张小纸条：你可以做得比这更好。帕卡德。 战争是个“好东西” 1941年，矮个子的日本人在一个阳光灿烂的周末羞辱了美国佬。休利特只得到军队担当通信兵，到1947年才回到惠普。他离开的时候，惠普的销售收入为106,456美元，雇佣了6名员工。他回来的时候，这两个数字分别变成了851,287美元和111人。虽然战争带走了休利特这个天才，但是它带来了大量的订单。前方的枪需要子弹，也需要信号发生器这样的玩意告诉他们什么时候开枪是合适的。惠普进入微波领域就是依靠这种信号发生器—为海军研究室而做，以及雷达干扰设施。 因此，1942年，惠普就修建了自己的办公大楼、实验室和工厂，在佩奇山路395号，10,000平方英尺（合929平米），取名红杉树大楼。帕卡德在1945年对休利特说：“如果今后电子行业不景气，这栋大楼可改造为食品杂货店。” 除了订单，战争还为惠普培养了人才。从战场上活着回来的人，尤其是从希特勒的炮火下活着回来的小伙子们，除了与姑娘们制造“婴儿潮”，同时还要到像惠普这样的公司去继续展现团队精神、奉献精神、乐观、热情、服从命令和执行。 走动式管理与惠普之道 在这座大楼里，对人苛刻、但是对己更苛刻的帕卡德开始了后来广为人知的“走动式管理”（managementbywalkingaround），它要求员工参与、倾听并且相信组织中的每个人都想干好。帕卡德大部分时间都待在工厂，而不是去发号施令。他问工人工作得怎么样，惠普还有哪些需要改进以提高效率。在巡视的时候，他和休利特给外人留下惠普实施集体管理的印象—这在小公司是简直不可能的。不过，帕卡德和休利特在大事情上非常相信自己的判断。他们实行了目标管理，同所有的员工清晰地沟通所有目标，允许员工自由决定实现目标的最佳方式。在红杉树大楼里，休息室和管理人员的办公室都没有门，这就是著名的开门政策（opendoorpolicy），旨在营造一份相互信任和相互理解的氛围。有意见的员工可以随时出入管理人员的办公室，不必担心被穿小鞋。 1957年，在高级经理参加的第一次现场会议上，帕卡德和休利特把公司的目标写了下来。为了与目标管理保持一致，书写公司目标的功用是，在一个快速发展的公司里，需要这些原则来指导日常的管理决策。这与我们所见的许多公司在一开始就描绘宏大的蓝图迥然不同，惠普的实践表明管理永远都是实践的科学，它的进化程度取决于公司发展对管理水平的需求。这也就是为什么许多创业公司把那些拎着装满其他公司成功经验的MBA们赶出公司的原因。那些附庸风雅的企业老板们以为追随管理时尚就能实现企业的健康发展，这与揠苗助长或者掩耳盗铃毫无区别。“如果我们能使这里的每一个人都能对目标达成一致意见，保持默契，知晓我们努力要做什么，这样我们就可以无为而治了。他们会自动地朝一个方向前进。”帕卡德回忆道。这些目标包含七个方面：利润、顾客、兴趣领域、增长、员工、管理和企业公民。这在当时算得上“不走平常路”—大多数企业还是流行自上而下的管理方式，有点“冒天下之大不韪”，像当年福特提升工人的工资一样，颇受非议。 分权膜拜 担心大象不能跳舞，或者说担心惠普对外界的变化摆出一副“老子天下第一”或者“我过的桥比你走的路还多”的傲慢，分权管理和事业部制就在情理之中。各个事业部成了自负盈亏的独立实体，独立操持研发、制造和营销。只要任何事业部的人数超过了1,500，这个事业部就要被帕卡德强行“分家”，至于为什么是1,500而非1,000或者1,300，没有资料表明这个数字是经过回归估计的结果。颇有意思的是，这一规定出台时的惠普，总员工数只有1,778，直到1960年，其总雇员数才超过3,000。 员工激励 1957年11月6日，帕卡德乘坐地铁去纽约交易所敲响开市钟，惠普IPO大获成功，市值达4800万美元。所有为惠普服务超过6个月的职员都获得了股票购入权限，并且签署了他们的期权计划。50年代末期，惠普还实施了员工持股计划。这与其早在40年代初的思想一脉相承，惠普刚刚搬家到佩琦山路后不久，休利特和帕卡德就达成了一个共识：所有惠普的员工都应该直接分享惠普的未来成功。3个员工在圣诞节领到了5美元的圣诞奖金。同年，惠普还实施了生产红利。 不知道为什么，帕卡德和休利特心眼都特别好。1942年，一个员工得了肺结核，他们俩就一直在财务上支持这个员工一家子。并且，合伙人决定在全公司范围里建立意外灾害健康保险。这在当时是前所未有的。1948年，帕卡德总裁为在惠普工作了五年以上的员工购买了养老保险。 帕卡德和休利特在公司定期的烧烤聚会上，穿上印有“老板”字样的围裙。帕卡德负责分发牛排给员工，休利特负责分发蔬菜和马铃薯。他们要求基层员工在度假时表演讽刺小品：“取笑任何人都可以，但是对我和比尔的嘲讽要最尖刻。”到小品结束的时候，帕卡德发誓要开除公司一半的员工。因为休利特横冲直撞的驾驶风格、帕卡德的喃喃自语及斥责无法胜任工作的小人的模样都被拿来“羞辱”，而且栩栩如生。
1960年，惠普新总部竣工投入使用，还在那条大街上，1501号，斯坦福工业园内。惠普大楼安装了空调，企图为员工创造有吸引力和舒适的办公环境—这样，员工才会获得最大的工作动力，并做到最好。在这座大楼上，可以俯视圣克拉拉谷，能实现最大的自然采光，有天井和庭院，可以骑马，打排球，羽毛球，还有大型的咖啡厅，为员工享用。1967年，惠普在德国的波布林根率先实施弹性工作制。“在我看来，弹性工作制是尊重和信任人的本质。”帕卡德说。不过，这项规定直到1973年才在全美范围内的惠普“普及”，那时已经是休利特当道了。
