爱华网·IBM公司的前董事长郭士纳教会了IBM一件事情：一个企业不管多强大，某个领域如果无法做得很成功，那你就要把感情收起来，忍痛离开这个领域；
·一个职业经理人，必须要懂得如何把感情放到最重要的地方去； ·浙商的家族企业发展到今天，首先要决定是家族经营还是家族拥有； ·企业文化应该是：到一个公司看到他们做决策的方式之后能够感觉到的东西。 “中国IT教父”的美誉并没有让周伟焜变得遥不可及，谈笑风生之间，他侃侃而谈的闲适气度和认真求实的传统气质都使得“教父”这个称呼变得可爱而亲切起来。本刊记者 周彦
“百年老店”的变与不变 《浙商》：在郭士纳的书《谁说大象不能跳舞》里面，说他到IBM上班的第一天，被关在大门外，任他敲门、砸门也进不去；但是现在我去IBM拜访，前台小姐都早已接到通知，并且会非常到位地接待、引见。您觉得在这过去的10多年时间里，这开门和关门之间，IBM发生了什么变化？ 周伟焜：在这过去十年间，IBM发生了很多变化。当然郭士纳在他的书里面这样来写，是为了对比。我想当时之所以发生这样的事情，也许是因为他来得太早了，还没有到上班时间；也许是因为IBM高层保密工作做得太好了，所以没有人知道他要来。（笑） 话说回来，到2011年，IBM就真的是一家百年老店了，100年里面，这家公司不断地改变自己，从最早做制表机到做时钟，到以大型主机雄霸天下，到个人电脑纵横全球，到现在我们把自己定位为一家提供信息技术和业务解决方案的公司。这么多年来，IBM不断改变的是自己的业务方向，我也可以肯定在未来的10年里我们一定还会不断改变自己，尽到一个企业对于他的股东，对他的员工、对于他的客户的责任。 那你说什么是IBM不变的东西呢？我想一个企业的文化和精神是不变的，不管你用什么字来形容这些企业文化。IBM的企业文化起源于老沃森时代，当时的价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”，今天是“成就客户、创新为要、诚信负责。”虽然表达的方式和前后的顺序会因为整体环境的变化而有改变，但是我们重点关注的是自己对于员工、客户的关系以及做事情的态度，这是最重要的，也一直都没有改变。 《浙商》：追寻IBM发展的轨迹，似乎她每一次都能把自己原先的拳头产品主动剥离掉，在很多人还看不明白的时候就毅然放弃，转换方向去做别的东西，非常神奇的是，IBM每次都抓住了机遇！ 周伟焜：对，我们有几次押宝押得比较准！早期从机械到主机，后来小沃森把所有的计算机统一成为360系列，从而奠定了IBM在IT领域的天下。上世纪80年代，我们看到了个人电脑的发展，当时想也许我们应该试一下。 不过我印象最深刻的应该是郭士纳给IBM带来的影响。郭士纳来到IBM的时候，应该说IBM当时太陶醉于之前的成就了，我们很感谢郭士纳的到来。 我想郭士纳教会了IBM一件事情：一个企业不管多强大，应该选择去做自己可以做得更好的事情。有些事情如果因为企业内外的原因，无法做得很成功，那你要把感情收起来，忍痛离开这个领域，去做其他的事情。如果一味留恋之前的成功，就没有足够的资源和力量去开拓新的市场。 我和郭士纳很熟悉，我个人认为这是他教会IBM的。虽然现在郭士纳已经离开IBM，但是我相信IBM不会陷入上世纪90年代的那种困境，因为我们学会了取舍。
IBM重点关注人与人之间的关系 《浙商》：我有一个朋友在IBM呆了10多年了，从最初的技术工程师，到现在的销售主管，虽然当中也经历过很痛苦的个人转型，但是从来没有想过要离开IBM，IBM到底有什么样的魅力，能让一个员工把自己的职业生涯和企业的发展紧紧结合在一起。现在浙商企业普遍遇到的问题就是，怎样找到合适的人并把他们留在企业。IBM在这方面能给浙商带来什么样的启示？ 周伟焜：我之前接触过很多香港和台湾的家族企业，也都经历过今天浙商企业经历过的这样的问题。我个人认为，家族企业到今天这样的发展阶段，首先要决定是家族经营还是家族拥有。不管你做什么选择，一个公司必须要有体系和制度，不管什么性质，这些体系和制度都要足够专业，否则员工和管理层无法对公司建立足够的信任和信心。 接下来的问题一定是：找家里人来管，还是找职业经理人来管。我想需要明确的一定是：如果是职业经理人的话，他要有家里人的激情；如果是家里人，一定要有职业经理人的素质。一个老板要问问自己这样的问题！ 不过现在中国的家族企业有一个很大的限制，实行了计划生育，一个家庭只有1个孩子，要把整个企业管理起来肯定是不够人手，所以估计还是要请外面的人来帮忙！（笑） 《浙商》：华为和IBM是很好的合作伙伴，但这两个公司还是存在很大的不同。相比较而言，IBM的文化更具粘性。而且，听说IBM虽然不是同等公司中薪酬最高的公司，却是人才流失率最低的公司之一，IBM是怎样做到的？ 周伟焜：相比较而言，华为还是一个很年轻的公司，建立企业文化需要时间。企业文化不是领导人总结出来几句话就是企业文化，企业文化应该是到了一个公司看到他们做事情的方式、做决策的方式之后能够感觉到的东西。我觉得，华为现在要做的是培养一群人，这一群人士对华为的文化有共识，虽然彼此背景不同，但是大家做某一个决定的时候，会使用同样的逻辑。IBM的员工虽然有矮有胖，但是，他们都会把人看得很重，这是一种IBM的传统，所以大家在公司里干活，会很放心，我个人认为“放心”是非常重要的。 我个人很高兴的是：多年以来，所有IBM的同事都为他们是一个IBM人而骄傲。在我们辉煌的时候他们很骄傲，在1990年代初的我们低谷的时候，他们也很骄傲。不管他们是否依然在IBM工作，他们一样都为此而骄傲。这种荣誉感也是员工愿意在这个公司里面投入的很重要的原因！ 你说的工资，我想这是一个很难回答的问题，每个人都能找到薪水比你拿得多的。总体来说，我们不愿意是一家薪水比较少的公司，我们的目标是支付有竞争力的工资。 《浙商》：在IBM工作了39年，中间有没有想过离开？ 周伟焜：刚开始5年的时间里有考虑过，之后就没有了，可能因为太忙了，没有时间考虑这些。而且更重要的是，之后每隔2年左右的时间，我就会有新的职位和挑战，就不会考虑离开了。最近10多年我采取的战略是：有一些公司来找我谈，我和他们说不要浪费你们的时间，你们的时间比我的时间更宝贵。最近几年，年纪大了，我想他们已经把我从他们的数据库里面删掉了。（笑） 把感情放到重要的地方去 《浙商》：听说您刚到中国的时候，强调在中国一定要做PC，我很好奇，到2004年IBM把PC卖给联想的时候，你有没有经过激烈的思想斗争？ 周伟焜：这个问题很好！我是在1996年说的这句话。我当时强调的是：要在中国成功，一定要做PC，但是我还有一句话，就是3年以后要做软件，5年以后要做服务。在1996年的中国，要在中国做大，就要拥有足够多的市场，足够多的人，当时的环境下面，一定要做PC。所以3年内，我们在中国做到了第一名。 但是，在过去的10年里面，市场状况改变了很多。PC已经不是整个信息产业里面的新星，全球也有了翻天覆地的改变。我们看到全球的信息市场有了一个两极化的发展：一个是，客户会愿意花钱寻找合作伙伴来帮助他们解决问题；与此同时，也有一些公司追求时尚，他们的产品主要以时尚来赢取市场。两条截然不同的路，我们发现要兼顾这两方面很难，所以，我们选择了第一条路。有了这样的战略决策，那么PC的售出就是一个迟早的事情了。 当时，郭士纳和彭明盛（IBM的现任董事长、总裁和CEO）来征询我的意见。我给他们三个建议：1、如果要寻找这样一个合作伙伴，这个伙伴一定是在亚洲，因为亚洲是今后全球经济发展的重点；2、如果选择亚洲的伙伴，最好是中国，因为我认为中国的生产能力和市场发展会是亚洲里面最好的；3、如果是在中国，那首先要考虑的是联想公司。我本人认识柳传志先生，很看好联想的发展。 我始终觉得：一个交易的最好的结果是双赢！PC转让给联想之后，联想可以把自己转变成为一家全球化的公司，而我们可以更专注于软件服务领域的发展，对我们双方而言，是共赢的。到今天，联想都是我们非常重要的客户。 从我个人来说，当时是有一个挣扎的过程的。因为IBM中国的PC市场是我自己从零做起来的，很有感情。当时还想过，如果公司放手让我做，我可以打败联想的。不过这样的想法只持续了5分钟，因为IBM这么多年的职业经理人生涯已经教会我：企业的发展远比我个人的情感更重要！所以前后的思想斗争了5分钟之后，我就接受公司的决策了，从这个角度来说，我是一个很理智的人。（笑） 《浙商》：这种理性是与生俱来的，还是IBM给你的？ 周伟焜：我也不知道，也许是IBM给我的训练。我想一部分可能是因为要做一个大的公司的区域主管，那你一定要有足够的理智来处理这些事情。我个人很小的时候，父母还认为我是感情丰富的，小时候经常哭鼻子，16岁以后就不哭了。因为我告诉自己不能再哭了，居然都做到了，才发现自己控制能力其实很强。要成为一个跨国公司的区域经理，你一定要学会控制自己，如果你无法控制自己，你就无法控制别人，不，准确地说应该是‘影响’别人，因为你会把自己的情绪放到里面。一个职业经理人，必须要懂得如何把感情放到重要的地方去，这是我自己的体会。
