爱华网文/王若军 流程，在市场竞争白热化的今天，它是企业效率的来源、是企业利润的来源、是企业竞争的优势来源。我们的企业着实应该审视一下自身的问题，打造出高效、高质的业务流程。 一、认识企业流程 流程，就是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。企业真正的高质量工作应是一个高效、持续的流程，是一个不间断运行着的链条。在现代企业里，客户价值的创造不可能单独由某个人或某个部门承担，而是由不同的工作单元之间不间断地共同完成的。一个高效的流程就是把这些工作单元整合起来，按照合理的程序排列分布，形成一个连续的有机整体。它超越了每个单元的具体目标，是具体目标的有机统合，服务于最终目标，保证所执行的工作快速、连续、高效地完成。 从执行的角度看，企业流程可以分为两个层次或两种类型：业务操作流程和行政管理流程。这两个层次彼此交叉、相互支持。 （一）业务操作流程 业务操作流程既是一个企业的基本核心流程，也是企业经营的重点。它包括三个基本流程：客户服务流程、产品生产流程和采购供应流程。客户服务流程是业务操作流程的前沿，是企业与客户的触点。它的任何细节都直接影响着业务操作的最终效能。产品生产流程是业务流程的中间地段，承前启后，其运行质量的好坏直接影响着其他流程以及为客户提供的服务和产品的质量好坏。采购供应流程是业务流程的支撑体，直接决定着产品生产流程运行的质量与效率。 （二）行政管理流程 行政管理流程是一个企业的执行通路，包括信息指令传递流程、信息指令反馈流程和横向协同流程。任何操作的过程都包括这三个基本流程。信息指令传递流程明确了信息指令传递的时间、顺序和目的地。信息指令是否能够顺利到达目的地是操作成功的关键。这一流程的核心就是尽量减少导致信息传递损耗的因素，使执行信息能够准确、迅速到达目标。信息指令反馈流程要求建立高效的反馈系统。信息指令仅仅传达下去是远远不够的，还需要按照标准程序向上级反馈。否则，指令的发布者就不知道操作进行到了什么程度，也无法真正了解工作任务的整体进度。横向协同流程是横向工作部门或工作单元之间联络和配合的流程，也是横向部门及工作单元的接口流程。工作任务就是依靠这一流程流过组织中各个职能机构和单元的接口与交叉点。 （三）流程的效益 流程，不仅仅是一项普通的管理方式。它越来越受到企业的重视，已经成为企业竞争的核心利器。美国麻省理工学院教授瑟罗说，在２１世纪，持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。世界上许多著名企业正是实施了科学的流程管理，既强化了企业质量管理，提升了企业的核心竞争力，也给企业带来了丰厚的收益。 二、企业流程问题 近年来，随着企业对管理的深入研究与探讨，流程管理成了企业关注的课题。虽然不少企业进行了企业流程再造，但其中许多企业仅仅流于形式。企业在流程管理中应该审视这样一些问题。 （一）流程约束力缺失，随意破坏流程 很多人认为严格按照相关的程序和标准行动就太受“约束”了。 流程，是工作程序和工作规范的组合，是企业工作质量的保证。没有了规定的程序和标准，仅仅“流”于形式，企业怎可能形成自己的核心竞争力？仅仅克隆别人的表象，不可能取得企业经营的成功。 （二）流程设置不当，程序梗阻 许多企业并非不重视流程，而是非常重视流程。但是没有抓住流程的本质，不是让组织结构设计为工作流程让路，而是让流程为现有的或者不合理的组织结构服务。流程设置不当，出现了“为流程而流程”的局面。 （三）流程执行乏力，系统信息失灵 在一些企业，虽然流程制定得非常完善，建立了管理手册，张贴在醒目的位置，对员工进行了必要的培训。但是，在实际生产经营过程中，员工的行为却与流程的规范大相径庭。 ２００６年９月，我国某机场发生了一起最严重的飞机相撞事件，经济损失惨重。只要认真研究一下各方的操作流程就不难发现，不严格执行各自的工作流程是导致这起事故发生的根本原因。 （四）流程出现断链，信息传递不畅 有能够共享的准确信息是流程通畅的基本前提。但有一些企业，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统里，甚至仅仅存在于个别人的大脑里。有的人甚至认为：只有自己才能掌握真实信息，掌握信息就意味着掌握了权力。一个个信息孤岛由此而生。流程信息的不畅不仅会影响到工作的顺利进行，严重时则可能给企业带来致命的后果。 三、建造高效流程 建造高效的流程既是一项长期而艰巨的工作，也是一项必须做好的工作。流程的变革与优化，都是对以往工作习惯和操作方式的重新梳理与调整，对企业和员工都是一场变革与挑战。要建造好高效的流程，必须把握好以下６点： （一）更新流程观念 １．以客户价值为上。客户是企业之本，客户价值可转化为企业的利润。因此，企业流程要以客户价值为上，在流程的各个环节充分“以客户价值为核心”，才能形成统一的行动和有效的步骤。 ２．组织为流程服务。企业的组织结构不能根据职能来设计。部门是否应该设立、如何设立，岗位的人数，每个人的岗位职责，应该依据这个部门在执行流程中的价值来设计。各个部门在流程中需要多少岗位、岗位之间的责任关系和信息传递方式、流程中存在哪些关键环节等都是组织设计的要素。一个企业组织的成长过程，就是执行流程不断优化的过程，及时根据流程通畅的要求调整部门的资源配置以及部门之间的关系。企业只有通过不断优化的流程，才能不断整合各种资源和能力，建立强大的核心竞争力。 ３．个人唯流程是尊。在流程的执行过程中，既需要决策者，但更需要忠实的执行者。不管一个人多么出色，均需纳入流程。如果每个人都可以按照自己认为“合理”的方式随意更改流程，最后一定会失败。 （二）找准最小单元 建造高效的流程，我们需要找到流程的最小单元，也就是最小的环节和程序。因为，任何一个流程都是由很多细小环节构成，一个小环节的失误，可能使整个流程创造的价值完全损耗，甚至导致全盘失败。 （三）节约流程时间 节约时间，就意味着创造了价值。而一些企业的流程非常细致，却成了信息的“长征”和产品的“苦旅”。一些企业的流程是年复一年地继承下来的，大家低头拉车无暇抬头看路，只知道按部就班做，不考虑做多、做快、做好。丰田公司激进地认为，许多制造业工厂的流程中就有８５％的工人没有做有效能的工作，５％的人看不出来是在工作，２５％的人正在等待什么，３０％的人可能正在为增加库存而工作，２５％的人正在按照低效的办法和标准工作。 （四）畅通流程信息 流程中流淌着物流、资金流、信息流。从某种意义上讲，信息流是灵魂，是其他流动的驱动力。保证信息在流程中的畅通无阻，是实现我们工作正常运转的先决条件。 １．信息传递畅通无阻。如果信息指令的传递出现问题，执行必然有问题。因此，在信息传递过程中，要力求做到畅通无阻。在海尔，到处可见一条醒目的标语——“迅速反应，立即行动”，足以说明畅通流程信息的重要。信息畅通的流程须符合６项要求：一是执行指令标准化，不能含混不清；二是进行适当的沟通补充，避免指令扭曲；三是一个上级原则，即只接受一个领导者的指令；四是指令不间断；五是确保权威性；六是确保可监控。 ２．回馈信息快速准确。回馈需要建立检查控制流程。缺少了有效的检查与反馈，流程的执行就可能会陷入混乱，使执行偏离正确的轨道。要把标准汇报制度、重点反馈内容、系统检查督导作为反馈流程的基本内容。构建反馈流程，一是快速，二是准确。不快，就贻误战机；不准，则造成失误。 ３．横向联络协同一致。横向联络是部门、单位、个人之间在流程执行过程中必然发生的联系，这是一个最容易出现问题的流程。因此，在构建横向联络流程时，使相关部门、单位和个人紧密配合，协同一致至关重要。可以通过建立标准化的关系接口流程、标准化的联系方式、定期的沟通会议等方式来完善。 （五）持续改进流程 任何一个合理的流程都不可能是受用终身的，都会面临新的不适应。持续改进流程，就是一个不断发现问题、解决问题的过程，是不断完善优化、螺旋上升的过程。在科技发展日新月异的今天，科学技术的进步、信息沟通方式的变化、市场竞争规则的不断改写等等，剧烈地冲击着企业。流程再造成为企业管理新的重点。１９９０年，美国管理学家哈默与钱皮在《再造企业》一书中提出，在当今竞争国际化、消费者需求多样化与成熟化的经营环境中，传统的以专业分工、经济规模及连续生产为前提的管理组织原则与管理手段已逐渐不适用了，必须彻底摒弃原有的作业流程，针对顾客需要做本性的重新思考，再造新的作业流程。
企业流程再造的提出是在全球企业生存环境发生根本性变化、信息技术给企业带来深刻影响、对传统分工理论进行重新审视的背景下提出来的，具有明显的创新性与科学性。对于中国广大的企业经营者来讲，企业流程再造不管它是一剂良药，还是一杯苦酒，都应该以此为契机，对企业经营理念与思路进行深刻的、彻底的反思与整理，根据企业实际情况进行有针对性的尝试与变革，这是一条促进企业跟上世界企业进步潮流的成功之路。
