跨国并购案例分析 跨国并购中的“四轮驱动”



任何一次并购都是一次利益的再分配,如果你不能够让参与的各方共同获益,你的并购也不可能再进行下去

    作者:鲁伟鼎

  万向是以汽车零部件制造为主业的企业集团,对于万向来说,跨国并购谈不上什么经验。TCL是这个领域的英雄:做成功了往往并不真正对长远非常好,假如在过程当中发生一些挫折,或者遇到一些问题,最后还能在底部把它拉起来,这可能是一种英雄的表现。

  万向所处的行业特点决定了跨国并购的难度,在具体做法中也确实体现出公司的特点。1995年到1997年一季度,万向在境外建立了三家公司,收购了39家公司。通过整合,到去年年底只有18家公司,加上今年前一个季度,到今天为止是19家公司。

  万向并购个案很小、量多、规模小,这跟行业有很大关系。现在中国企业,尤其对汽车零部件来讲,碰到同行,觉得中国在全球应该有一定的优势,但海外毕竟有私募基金,前段时间发生的不管是通用还是福特的汽车零部件,私募基金会以很高的价格来解决。

  作为一个民营企业,我们资金不多,到现在为止只有三百亿总资产的规模,自己的资金不到两百亿,要进行跨国收购,这点钱很微弱。所以只能通过多收购公司、收购小公司来解决发展中的一些问题。因此万向的并购经验对于发展中的企业更有价值,或者说如何通过并购从一个小企业发展到中型企业。

  万向的收购过程当中有清楚的目标,也追求简单的结果。围绕目标和结果,我们将具体的做法用四轮驱动来形容。

  互补增值是收购的出发点

  第一个轮子:互补增值是收购的出发点。收购虽然是投资行为,但是更重要的是将其理解为合作行为。合作的前提是互补,有了互补才能实现共享,达到共赢。

  从钱到钱的财务性投资不是目的,只有资源互补创造的增值能力才是收购成功的依据。很多人都在讲双赢,其实它是一个动态的过程,往往在前期合作当中是双赢,结果当中要能让大家产生共享。

  美国破产法庭上收购的洛克福特公司使得我们第二年就开始盈利了,年平均投资回报率在100%以上。

  我们的做法就是把双方的资源进行置换,前提是资源有充分的互补性。洛克福特的制造成本太高,我们把部分的产品或工序拿到中国来做,成本就降下来了;生产批量小,我们把国内现有的制造企业作为它的新增生产能力。同时我们充分利用它设计开发能力强的特点,转型到以技术实力为核心,以服务为根本。这样增值能力就显现出来,一切就和谐了。

  收购应该是长远的。所以认真做好一个项目,找到互补性,以及由于这种互补性所能创造的增值能力,是收购的根本前提。

  团队是收购的中心点

  第二个轮子:团队是收购的中心点。有了互补就有了先天之利,但任何一项收购,要把互补转成真正的增值,团队是核心。所以尽管有好的资产、良好的互补性,但如果团队不合适,则不宜收购。

  比如去年我们考察一家美国同类企业,它是美国三大汽车厂的核心供应商之一,年销售额有两亿多美元,净资产是七千多万美元,技术非常领先。通过半年谈判,收购价已经降到六百万美元,但是最后还是放弃。原因就是我对他们的经营团队没有足够的信心。

  跨国并购某种程度上是因人成事。我们作为外来投资者,讲本土化离不开本地人,管理输出在收购之时为时还早,千万不能贪图一时的低价贸然收购,价差总是很有限的。因为它也是动态的,所以始终牢记摆脱困境永远比解决困境容易得多,一定要细心评估团队,没有好的团队宁愿放弃。可能这一条是我的性格,比较懒,不愿意做麻烦的事情。

  评估是收购的着力点

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  第三个轮子:评估是收购的着力点。磨刀费时又费力,但要砍柴,一定要磨好刀。在收购中,要充分利用专业公司的经验。

  需要注意的是专业公司的经验,而非中介机构,两者之间有一定区别。这些专业公司常常会为我们挖掘到一些意想不到的情况,此外我们还有一个公司自己配备的行业专家队伍。

  目前国际上还没有一种公认的标准的评估方法,不同的评估方法可能会导致对目标公司的价值评估,出现极大的差异。收购企业在美国与国内有很大差异,国内企业通常按照净资产收购,尤其是国有企业,这使得评估重点在资产的真实上,中介公司往往也以此为衡量标准。

  在美国,通常按企业的未来能力收购,评估重点是收购价格与相同金额的其他投资机会的比较。当年我们因为没有钱,要做各种投资,决定在美国收购油。当时油价是22美元一桶,我们谈下来的收购价格很高,但基于专业公司的调研和行业专家的分析,认为未来的油价一定上涨。这个案子是1998年做的,我们还是把它买下来,结果可想而知,我们赚了大钱,现在的油价在六七十美元一桶。

  我想有时不管价格低还是高,要有自己的评判力。应将评估作为投资,而不是成本来看待。好的一个项目反复琢磨,一年谈不下来也不要紧,投资当中不要急功近利,有些事放一放反而好。纠正一个错误带来的结果,比不犯这个错误要难得多。

  风险是收购的聚焦点

  第四个轮子:风险是收购的聚焦点。相对于回报,风险的控制更为重要,对风险,包括法律风险、市场风险、财务风险、人事风险、机会风险、运营风险、客户风险、战略风险等,一定要分析透,制定科学的风险管理计划。有效地控制风险意味着积极地争取回报。

  比如我们收购美国的一家公司,开始准备收购整个公司,深入分析后感觉没有必要收购全部,于是重新做了方案,决定局部收购。经过几次磋商,我们收购了它的技术、专利、品牌、市场、设备,得到了需要的有效部分,既没有背上他们的历史包袱,又控制了风险,而这个公司在我们收购以后就清算了。所以回报低尚可补,通过自己的努力做掌控,风险大,则会一步错而步步错。

  以上四点,我们称为四轮驱动。汽车前后轮都有动力驱动,可以按照行驶路面状况的不同,将发动机输出流分别分布在汽车的前后轮上,提高汽车的行驶能力。

  此外我们认为跨国并购必须坚持“四个有利于”:第一是有利于员工。越有利于员工的事情,员工的积极性就越高。第二是有利于当地政府。全世界的政府都需要形象工程。办好企业,是为政府树立的最好的形象工程。第三是有利于股东,企业增值是对股东最好的回报。第四是有利于社会。生产出好的商品,社会就认可。我们在北美收购的企业年投资平均回报率都在100%以上,我们在欧洲收购的企业,年平均回报率在40%以上。

  美国经济学家、诺贝尔奖获得者斯蒂格勒说,没有一家美国大公司不是通过某种方式的兼并收购而成长起来的。同理,中国企业要想在全球化大背景下有大作为,跨国并购是我们的必由之路。

  从宏观上讲,并购追求的是更大的发展,而和谐是发展的前提,没有和谐就不可能有更大的发展;从微观上讲,任何一次并购都是一次利益的再分配,如果你不能够让参与的各方共同获益,你的并购也不可能再进行下去。

  (据6月1日“中外企业集团国际年会2007”万向集团总裁鲁伟鼎的发言编辑整理)

  

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