爱华网凯洛格公司急需一位新主管。让我们来看看它是如何栽培内部人员大卫8226;麦凯的
2004年秋，当白宫将凯洛格公司（Kellogg）的首席执行官卡洛斯8226;古铁雷斯任命为美国商务部部长时，全国上下一片哗然，但对此最感意外的莫过于该公司的董事会成员了。凯洛格公司是位于密歇根州巴特尔克里克的早餐食品生产商。古铁雷斯当时51岁，在他执掌帅印的6年里，公司扭转了颓势，表现十分出众，董事会都期望他能再干15年，因此布什政府的征召令简直如平地惊雷一般令人大跌眼镜。公司董事约翰8226;狄龙回忆说：“事情真是十万火急。”幸运的是，董事会已有一个应对方案——其实是两个，一个是权宜之计，另一个则立足长远。行动的第一步是提拔公司内部人员詹姆斯8226;詹内斯，让他暂时担任公司首席执行官。
詹内斯已在公司董事会工作了4年，他曾是李奥贝纳公司（LeoBarnett）负责凯洛格广告业务的广告代表，因此得以和凯洛格公司前几任首席执行官们并肩作战长达20年。詹内斯的首要任务是实现董事会的长远计划，也就是将董事会相中的首席执行官人选——现年51岁的公司总裁大卫8226;麦凯打造成为合格的接班人。于是，60岁的詹内斯对麦凯进行了长达两年的高强度训练，对他委以重任并令其纵览全局。詹内斯说，这段经历使他更为成熟并且更加了解游戏规则。之后，麦凯终于在2006年12月31日成为了公司的首席执行官。许多置身相似处境的董事会都会考虑从外界招聘一位知名经理人来填补空缺，但凯洛格公司的董事们却很快打消了这种念头。虽然当时麦凯还没有做好执掌帅印的准备，但董事们不愿意将这家已有将近100年历史的公司托付给外来者，因为在他们看来，只有那些在公司的玉米片、麦片和FootLoops等产品上花费了诸多心血的内部人士才有可能担此重任。 公司董事会成员狄龙说，凯洛格的内部人员“了解公司、懂得企业文化，因此能够和公司协调一致”。狄龙是国际纸业公司（InternationalPaperCo.）前首席执行官，已在凯洛格公司董事会工作了6年。他补充说道，到公司外部寻找可以长期担任首席执行官的人“会让我们的股东、雇员乃至整个行业困惑不解，并可能向外部发出这样一个信号：董事会对公司的人才发展计划不够自信，对公司的表现和战略不够自信”。流行风向标已经转了向，外来的和尚不再吃香。高级管理人员搜索公司斯宾塞8226;斯图尔特（SpencerStuart）的报告显示，去年标准普尔500股指公司中被任命为首席执行官的人有85%是从公司内部提拔的，麦凯就是其中之一。也就是说在被任命为首席执行官的72人中，有61人是公司内部人员。这一数字与前年相比有了显著增长。2005年，被任命为首席执行官的60人中，只有60%来自内部，2004年的67人中有66%来自内部。董事会期望能使表现平平的管理队伍振作精神，因此在其他公司取得了惊人成就的白衣骑士曾是受众多董事会追捧的香饽饽，而现在聘请外援的做法却越来越乏人问津。南加州大学的一位商学教授沃伦8226;本尼斯说：“人们被外来者的耀眼光芒灼伤了。”我们亲眼目睹了各位明星高管黯然辞职的结局，这些高管包括Gap公司的保罗8226;普里斯勒、家得宝公司的罗伯特8226;纳尔代利和惠普的卡莉8226;菲奥莉娜。华尔街的分析师在评价高管们的业绩时毫不心慈手软，激烈的竞争又不给人片刻的喘息机会，因此外来者根本没有太多时间去了解公司情况，而内部人士却可以游刃有余、得心应手。他们一般都与客户和供应商建立起了良好的个人关系，并且已然了解各位管理人员的才能。提拔内部人员为公司首席执行官的好处已得到证实。在研究了世界各地1595家公司从1995年到2005年的股东回报后，咨询公司博恩-艾伦-汉密尔顿（BoozAllenHamilton）发现，来自公司外部的首席执行官通常在上任最初几年比内部提拔起来的人表现更出色，而一旦像削减成本这样的应急举措所产生的效益消失殆尽，他们似乎也就江郎才尽、风光不再了。来自外部的首席执行官在其前半段任期内所产生的股东回报率比内部提拔的人高4倍，他们带来的股东回报率中值是8.6%，但其任期的后半段却大多乏善可陈，年增长率低至-2.6%；而内部选拔的人则表现平稳，仍能保持1.1%的年增长率。 博恩-艾伦公司的高级副总裁保罗8226;科克洛克说，外来人士“会新官上任三把火，但三四年之后就无技可施了。他们或是不十分了解行业动向和对手的情况，或是没有对公司的成长战略加以深思熟虑”。在凯洛格公司，高层领导从内部选拔的传统由来已久。詹内斯和麦凯之前的5位首席执行官在就任时都已在这家早餐食品公司打拼了24到36年。麦凯在澳大利亚长大成人，并于1985年在那里开始了在凯洛格的职业生涯，随后他曾被调到爱尔兰、英国和美国任职，并一步步获得升迁。 这位出生于新西兰的公司高管常常被小事引得哈哈大笑，他有时喜欢把同事称为“同伴”，把自己的名字念成“麦奇”。对于自己能取得今天的职业成就，他似乎深感意外。他每过三五年就会换个新工作，获得更高的职位，但心里却没有明确的职业发展规划，只不过是按部就班地迎接面前的挑战。但在拒绝调任至亚洲工作之后，他觉得自己已无法继续在凯洛格发展，于是在1992年投奔至一家对手公司旗下。1998年他受邀重返凯洛格，并于2000年升任公司至关重要的美国业务负责人，2003年麦凯就任公司总裁和首席运营官。 凯洛格公司的董事们当然有理由青睐内部人员。行业资深人士都知道，食品制造公司不仅要关注工厂产能、和零售商讨价还价，还要小心谨慎地处理财务问题，而且要会做广告、懂得营销策略并随时跟踪千变万化的消费偏好。在古铁雷斯带领公司走出颓势的种种举措中，处处可见麦凯的身影，他是这位前首席执行官的左膀右臂，忠心耿耿地助其实施着自己的战略规划。这也是董事会选中他的一个原因。古铁雷斯于1975年加入凯洛格公司，1999年接任首席执行官，他向我们证明了，公司内部人员也可以实现强有力的不懈变革。他裁减了员工数量，甚至关掉了公司的第一个玉米片生产厂，同时也为公司制定了快速成长路线。为了推动销售增长，古铁雷斯推出了像SpecialK零食棒这样的创新产品，将糖果生产商奇宝公司（KeeblerCo.）收入囊中，还收购了豆制品蔬菜生产商WorthingtonFoods和谷物食品生产商Kashi，从而大大增强了凯洛格公司在健康食品市场的影响力。从1998年到2004年，古铁雷斯将公司净收益提高了77%，达到8.906亿美元，销售额则增长了42%，达到96亿美元，无怪乎公司股价飙升了54%，达到每股42美元。目前，凯洛格的年销售额已达109亿美元，并且增长态势良好，其股价也已攀升至52美元左右。 古铁雷斯生于古巴，美国是养育他的第二故乡，当他应召赶赴华盛顿就职而突然卸任凯洛格公司的首席执行官一职时，大感意外的不仅仅是公司的董事们。麦凯从未觊觎过这一高位。因为仅比古铁雷斯小一岁半，他觉得自己在凯洛格的职位已经到顶了。他说：“我的预期是自己将在公司总裁的位子上干很多年，并最终以这个身份退休。”麦凯在距离悉尼162英里的小镇马奇长大成人，他的父亲是一位兽医。麦凯具备成为公司首席执行官的大部分素质，但并非十全十美。他最大的劣势就是缺少在公司董事会工作的经验。他在董事会办公室做过演示，但和各位董事的关系并不密切，他缺少从一位董事的视角去观察公司的机会。于是董事会立刻邀请他加入，为了获得更多经验，他还担任了年销售额达80亿美元的FortuneBrands公司的董事，这是一家生产JimBeam威士忌、家居产品和高尔夫用品的公司。这项由斯宾塞8226;斯图尔特公司牵线搭桥的任命给了他一个了解其他公司运作机制的机会。用他自己的话说，这使他得以“更深入地了解作为一名董事的不易”。 特别令他震动的是，董事会成员要在几乎没有第一手资料的情况下行事，并且必须完全依赖他们所信任的管理人员。董事会成员狄龙认为麦凯的实习生涯对他今后的工作很有帮助，他说：“我们都不是生下来就聪明绝顶的。”詹内斯逐渐将麦凯推到台前，使他成为分析人士和投资者关注的焦点，而麦凯此前向来是一个善于幕后经营的人。在公司年会、分析人士的季度电话会议和定期举行的主要分析师会议上，詹内斯总让麦凯出头露面、成为中心人物，以使华尔街逐渐接受这位身材细长、行事直截了当的高管。保德信证券集团（PrudentialEquityGroup）的食品行业分析师约翰8226;麦克米林说：“这给了他熟悉情况的时间。”他又补充说，同时担任首席执行官和首席运营官确实很不容易，“这也使人们对他少有非议”。詹内斯和麦凯数年来的深厚友情也对公司权力的平稳交接大有裨益。麦凯更是说他们“相处极其融洽”。他们是巴特尔克里克高尔夫球场的常客，并经常在比赛时赌输赢。 时至今日，公司董事会主席詹内斯的办公室里还有一张二人在一起嬉闹玩乐、争抢镜头的照片。詹内斯悉心地栽培着麦凯，并费尽心机地想让下属认识到他们俩是“天作之合”，他说，“如果我们真的是心有灵犀的话，人们是能够看到和感觉到的。”詹内斯还相信，他和麦凯的同时出现“将定下这样的基调：作为未来的接班人，我是十分看好麦凯的”。麦凯固然要多多向詹内斯学习他在广告业和董事会多年的工作经验，但前者在经营方面的聪明才智同样能助詹内斯一臂之力。詹内斯于1997年从李奥贝纳广告集团副董事长兼首席运营官的位子上退下，开始经营一个零售咨询公司，直到2000年年中才加入凯洛格公司董事会。在广告界打拼的22年中，詹纳斯一直和凯洛格公司保持着密切的关系，事实上凯洛格公司所有品牌的推广策略中都有他的参与。 在担任凯洛格公司董事后，他会定期从芝加哥的家中赶到巴特尔克里克，出现在董事会上，直到被任命为公司首席执行官，他才在当地买了一栋房子。在他被提名为公司总管时，股市反应紧张，公司股价下跌了3%，像麦克米林这样的分析人员则调低了公司的目标股价。对麦凯而言，在两年的锻炼期间里多少有点迫不及待想执掌大权的情绪是有情可原的，但他处世十分随和，即使有不耐烦也会小心掩饰起来。他说，在自己的整个职业生涯里，他总是只往前看两三年，直到2000年被任命为凯洛格公司美国业务的负责人时，他也从未想过有一天会执掌帅印。他承认，在澳大利亚查尔斯8226;斯图尔特大学（CharlesSturtUniversity）获得本科学位后，自己对未来的职业选择毫无头绪。他毕业初期最值得纪念的一份工作是担任“原材料搬运经理”，也就是在玛氏公司（MarsInc.）的宠物食品部负责把动物内脏从屠宰场运到车间。他若有所思地说：“我总是随遇而安。” 事实上他直到快30岁才加入凯洛格公司。现在，凯洛格公司希望首席执行官的选拔能少一些茫目和随机的因素。詹内斯带领麦凯所经历的这种处心积虑的接班方式现在已成为公司的正式制度。凯洛格公司期望高管们无论何时都要有心目中的接班人选，当然，处于公司管理层不同位置上的管理人员虽然充满野心，但并不一定知道上司已选中他来接班。上司们必须给接班人选以职业发展指导，每三五年就给他们换一个部门，以使他们获得全面经验。尽管担任首席执行官仅几个月，麦凯已经列出了至少两个可能的接班人人选。他说：“我已和董事会谈过此事。你知道，‘要是我被汽车撞了怎么办’？”。 麦凯相中的一个人选是杰弗里8226;曼迪，这位45岁的资深营销专家是凯洛格公司北美业务总裁，他于1987年加入凯洛格，现在主要负责处理公司复杂的财务问题。另一位人选是41岁的首席财务官约翰8226;布莱恩特，他是澳大利亚的注册会计师，曾任德勤的高管，并于1998年加入凯洛格。他同时担任着公司国际业务部总裁，希望能在这个职位上积累更多的营运技能。麦凯的两位接班人人选之间自然会产生激烈竞争，虽然正如人们所料，两个人都称自己绝无时间为此事争斗，因为要做的事情太多了。曼迪说：“此事不会给我造成压力。”除了确保像曼迪和布莱恩特这样的接班人能有在公司不同部门工作的机会外，凯洛格公司还邀请外部专家来进一步完善首席执行官候选人的管理技能。外部专家的指点有助于消除长期在公司内部工作的人可能会滋生出的保守观念。 曼迪经常和知名高管教练马歇尔8226;戈德史密斯会面，后者曾教导过许多高级管理人员，如福特公司刚刚任命的首席执行官艾伦8226;穆拉利、前GirlScouts公司美国业务负责人弗郎西斯8226;赫塞尔本以及通用食品公司（GeneralMillsInc.）的首席财务官詹姆斯8226;劳伦斯。在18个月的时间里，戈德史密斯会频繁拜访曼迪，同他以及与他共事的24个人亲密接触。教练要从自己的客户即受训经理身上发现不足之处，比如不善于倾听、不能肯定下属的成绩或者在制定商业决策时没有一个广阔的战略视角等等。教练发现他们的不足之后，还要帮助他们掌握一定技巧以弥补这些不足。他向曼迪提出建议，希望他能保持耐心、不忘本分。 戈德史密斯说：“我的任务就是让那些功成名就的人更上一层楼。”布莱恩特也接受了一位教练的指点。有些董事会仍将光芒四射的外部人员任命为公司首席执行官，但一般情况下是因为它们未能成功地培养出一个优秀的接班人，或者它们想发出战略转变信号，又或者它们面对的法律纠纷需要公司进行变革。有些到外界寻觅高管的公司后来又转而在公司内部挖掘人才，默克公司、耐克和美国联邦国民抵押协会就在这些公司之列。阐述领导力的畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆8226;柯林斯支持这些董事会的做法。他说：“外来的高管就像一把租来的枪。”柯林斯评论说，各处打游击的高管们趋向于对自身的发展充满野心，但对先前与自己毫无瓜葛的公司发展却毫无雄心壮志，而内部人士却会对自己长期供职的公司充满深切的依恋之情。麦凯希望关于出自公司内部和外部的首席执行官孰优孰劣的理论争议不会在凯洛格公司尘埃落定，他计划带领公司走过下一个10年。但如果他突然被澳大利亚总理的一个电话征召而去的话，这家早餐食品巨头企业也已作好了准备。正如公司董事狄龙所说：“我们有充足的人才储备。” 作者：约瑟夫8226;韦伯（JosephWeber） 翻译：一鸣
