爱华网系列专题：《让顾客钟情一生的服务体验：欢迎光临》
从确定那一概念的时刻起，我对塔不拉的构想就越来越清晰。我问自己："谁定的规矩说如果你喜爱印度调料和印度面包，就必须在纯粹的、典型的印度餐馆里才能享用到？"我希望以弗洛伊德对家乡烹饪的执著热情为基础，塔不拉能带给人们独一无二的美国式的就餐体验。弗洛伊德加入后，我请班特尔事务所的建筑师在厨房里设计了一处"调料室"，可以说是一种实验室，弗洛伊德可以拿一条鱼或一块肉，结合不同的味道做实验。总之我们的全部设想就是，将美式的热情好客、法式的烹调手法，地道的印度调料融合起来。1998年12月，塔不拉刚开业不久，就从《纽约时报》的鲁思·雷切那里获得了三颗星。她写道："这是透过印度调料的万花筒而呈现的多姿多彩的美式菜肴。味道浓烈、正宗、出人意料，让人一下子心潮澎湃。" 隔壁的麦迪逊11号公园餐馆开业的生意颇为兴隆。大家都知道，只要再过四个多星期，我们的一个开创性的餐馆塔不拉就将开业，因此很多人将较为传统的麦迪逊11号公园的开业当成是大事件到来前的热身之举。麦迪逊11号公园必须凭其设计的美观、热情好客和坚实的烹调功力获得成功。从创新上说，它的任何一方面都不具有开创意义。 在麦迪逊11号公园开业的早期，午餐的生意远远不如我们的乐观预想。不过，我们没有把这种缓慢的发展当成是一个餐馆从无到有的自然过程，反而认为是人们没有时间离开办公桌吃午饭。于是想出的解决办法是，把设计精美的午餐盒饭送到他们的办公桌上。我们首先瞄准了瑞士信贷第一波士顿的员工，因为它的全球总部就在我们餐馆的楼上。我们的套餐中有三块精致的三明治、薯片、一瓶水、一块甜饼。 不幸的是，没多少人对送餐或对套餐本身感兴趣。我们犯了一个本质上的错误：没有建立起核心品牌之前就妄想扩展品牌。人们并不是工作忙离不开办公桌，而是不清楚麦迪逊11号公园餐馆代表了什么样的就餐体验。它是小酒馆还是大餐馆？它的菜肴是普遍昂贵还是只有某些菜昂贵？它的菜肴是法式的吗？供应三明治、薯片和甜饼吗？如果我们自己都认识不清，又怎能保证潜在的顾客不稀里糊涂？ 认清自己：打开市场之前，先认清你要卖什么、卖给谁？无论卖什么都有人买的生意是很少见的。你最好是有一个合理定位的产品范畴，这不仅有利于提升自身的水准，也有利于让顾客知道什么时候购买、如何购买你的产品。
而且，我们还未完成"家庭作业"：瑞士信贷第一波士顿已经为员工提供了福利性质的自助餐厅，由外面的一家餐饮公司经营。而我们的盒饭套餐使主厨凯利·赫芬南和管理层逐渐偏离了一个餐馆应该做的：改善餐馆自身的质量，一步一个脚印地努力赢取每一位午饭时间光顾的客人。我们很快就放弃了午间套餐的计划，结果是3 000个成本高昂的餐盒作废了。这次经历让我们切实感受到了不当的品牌拓展、不分轻重缓急的推广、对核心产品缺少充分关注所造成的代价。幸运的是，在脚踏实地的努力下，6个月内我们的午间生意就翻了一番。我们还聘到一位优秀的领班，他可真不愧是招呼顾客的行家。我们努力提供有更多可轻松做出选择的菜单，鼓励顾客更频繁地前来就餐。我们马不停蹄地工作着，因为我们知道，午餐时间段，必须争分夺秒。
