爱华网系列专题：《让顾客钟情一生的服务体验：欢迎光临》
结果证明我们的经营是有些风险的--2001年9月公园的活动结束、热狗摊关闭时，我们因运营这个手推车而损失了5 000美元。尽管需求旺盛，总排着长长的队，但是由于我对食物、服务的质量要求很高，雇了过多的工作人员，平均效率就非常低。 但是到了2002年，社区的很多人强烈呼吁我们再次带来小推车（尽管那年夏天公园的新雕塑展与出租车或热狗不再有关系），于是我们的小吃车又开张了。这一次我们的经营比前一次聪明了点，生产系统也改良了，结果虽不赢利但也不亏损。到了2003年，热狗小吃车才开始赢利。每天，从早上十一点半开始就有七十多人排队，以求得一份芝加哥热狗。我们几乎供应不及，在小车后面放了三张桌子，员工可以把热狗和各种浇头一份份摆开。白天，我们甚至调动麦迪逊11号公园的厨房对小吃车进行支援。有几天，离结束营业时间还早的时候热狗就用光了。不久《新闻周刊》、《新闻日报》、《克雷恩纽约商业》、CNN，还有三大全国性的广播公司--NBC、CBS、ABC的晚间新闻节目，都报道了我们的小吃车。亚历克斯·威彻尔在《纽约时报》上称小吃车是热狗行家眼中的"精细美食"，结果排队买热狗的人更多了。《纽约时报》的餐馆评论家威廉·格兰姆斯和埃里克·阿什莫夫也都写了评论，字里行间透露出赞赏之意。
我们尽可能地做到热情好客。因为没有预订单，员工就无法知道顾客的姓名，所以我们强调要记住常客的脸，记住他们经常点什么。对于9种不同的浇头，顾客的爱好似乎也不大相同。我们相信，要像在三星的餐馆里一样，热狗推车的夏季实习生要同样满足顾客希望被认出的心理。我们鼓励年轻、充满活力的员工主动创造多种形式的"买一送一"或"好客行为"--给排队的人免费发放样品和小甜饼；或者在看到坐在公园长凳上的一位常客后，开始做他经常点的口味，而当他正要过来排队买时，就已把热狗送到他面前。顾客花的尽管只是2?5美元，买的尽管只是热狗，然而他们的满意度和忠诚度对我们来说与谢喜来酒馆或塔不拉的顾客的满意度和忠诚度一样重要。 我们对"开明的热情好客"这一理念的运用取得了显著的效果。员工们喜欢这样工作，顾客们被深深吸引，公园里的人熙熙攘攘，"维也纳牛肉"对纽约这么好的生意喜出望外，展季结束后，我们向新成立的麦迪逊广场公园管理委员会送上了7 500美元的支票。 大约在这一期间，纽约市公园与娱乐管理局发动大家提议，在麦迪逊广场公园建一个亭子，并长期运作。我们自然成了目标，决定扩大热狗手推车的业务，实现"复活"免下车餐馆的梦想--同时为公园带来更多利益。于是，我们就递交了提议，与麦迪逊广场公园联手运作此项计划，亭子建设的经费将通过慈善活动募集（由我们来经营生意，东家是公园的管理委员会和纽约市政府），将销售额的一定比例作为租金付给公园的管理委员会和纽约市公园与娱乐管理局。 在构想新亭子时，我们考虑的不仅仅是食物。人们下馆子可不只为了吃，他们选择去哪家餐馆为的是一种群体体验。星巴克采用的理念是喝到美妙的咖啡，真正的亮点是让顾客感觉自己在与志趣相投的一群人分享咖啡。它的一箭双雕之妙在于，在东西南北、成千上万个地方大展宏图，同时又使每个星巴克店拥有自己独特的顾客群体。其中的开拓性与智慧在于，售卖优质咖啡居次要位置，培养群体感才是第一位的。咖啡是可以卖的商品（而且喝咖啡是让人习以成性的），而每天例行公事般地让一群志趣相投的人自发聚在一起，这种魅力也是可以卖的商品。如果不明白自身存在的目的是为了培养群体感，那么这样的生意必将表现不佳。
