爱华网第70节：环境至上(5)
系列专题：《让顾客钟情一生的服务体验：欢迎光临》
我核查直觉，自问是否真想开辟某个空间或做某个交易，自问如果这一切是免费的，我是否会接受。听起来很幼稚，却很奏效。无论相信与否，我的答案常常是"否"。 1993年我和汤姆·克里奇奥走遍纽约，为我们一起构想的新餐馆寻找落脚点（它最终成为了谢来喜酒馆）。一天我们到了西村去看刚关闭不久的克奇·豪斯餐厅所在的位置。我们走过那个沉闷的地方，那曾经是一家辉煌的美式餐馆，从《纽约时报》的谢拉顿那里得到过四颗星，还是詹姆斯·比尔德最爱的餐馆。现在却萧条而暗淡，没有什么比一个死去的发霉的餐馆更让人觉得腐朽。在这里转了一圈后，我们穿过马路，望着那座建筑陷入了沉思。 "即便是免费的我都不想要这个地方。"我说。汤姆全心全意地同意，于是我们放弃了那里。 之后不久马里奥·巴塔利和乔·巴斯狄安尼奇就在那个地方开了非常棒的、人气旺盛的Babbo，在那四面墙壁里创造了自己的奇迹。直觉告诉他们这里是他们的理想之地。而换了我们，就是不适合而已。 选择餐馆的地盘很像试新鞋，款式要合意，尺码要合适，穿上要合脚，否则我不会买。即便买了，也永远不会穿。很多开发商提供的免费的诱人机会我都拒绝了。我明白，这会使我的合作伙伴和投资人泄气，但是，接受天上掉的馅饼是不明智的，这样的馅饼也没有那么大的吸引力。 而且，也没有天上掉馅饼这码事儿。我们知道，即便房东或开发商很慷慨地承担部分甚至全部建造新餐馆的费用，你也不得不考虑所有权的问题。比如，现代餐馆是我们的餐馆，但是其运作必须与现代艺术馆的总体目标和谐一致。我们被禁止在这里办婚宴或募捐会--这可是两种比较赚钱的生意。麦迪逊11号公园和塔不拉也是我们的餐馆，但是它们的运作不能与所在的瑞士信贷第一波士顿大厦的商业目标相抵触。我们做任何新尝试都必须告知大厦方面，有时大厦的需要还会影响我们的生意。比如说，"9·11"之后大厦加强了安全管理，为了防止任何车辆径直穿入，在前门建造了一个巨大的混凝土隔断，为了配合这一建设，我们就缩小了塔不拉的室外就餐空间。 对人生我并不采取"后视镜"的态度，一般来说，我都是直接朝前看的。不过，我尽可能多花些时间分析在选择放弃那些业务时所包含的智慧，而这样的分析需要充分的自知和"后见"之明。很多时候"不"说起来很困难--那些项目我以为会适合我的团队，但出现的时机不对。有时经过评估得出的结论是，时机正确，但不适合我们。做出"是"的决定必须两个标准都要符合。我的痛苦不在于我得出的结论错误，而在于判断某个确切的时间我们团队最需要什么时，我做的决定尽管很具体，但过程总是很艰难。 我还记得拒绝在曼哈顿的W酒店和谢来喜公园酒店开餐馆的机会时，我和同事所做的艰难决定。1997年，喜达屋酒店集团（Starwood Hotels）刚刚开始计划推出其全新的W品牌，它的高级经理找到我们，商量在莱克星顿大道和第50街交汇处他们的第一个W酒店里开餐馆的事情。我关心的基本问题有三点。首先，时机绝对是错误的。因为此时恰逢我们正在构造和设计麦迪逊11号公园和塔不拉。单单这一双重的项目就足以让我怀疑是否能够保持现有两家餐馆的质量，同时又经营好在麦迪逊大道2号上的两家新餐馆。我们这么野心勃勃地同时开两家精细美食餐馆，已经有人觉得太不可思议了，如果再增加一个新项目--无论多让人兴奋的项目--那简直就是疯了。要让两家新餐馆形成自己独特的灵魂，跨入了不起的餐馆行列，是需要精力、专注和时间的。我觉得我们不需要再卷入一个项目了。
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