格兰仕光波炉中国红 变革中的格兰仕父子



    文/师毅

  “格兰仕式”的中国制造,曾引发过市场的广泛争议和讨论,但近几年这家企业却淡出了媒体视野。

  格兰仕为什么突然选择了沉默?梁氏父子在这几年的沉默中做了些什么?

  《新财经·商界父子兵》栏目记者带着这样的问题,来到了广东顺德,走进了格兰仕

  素有“价格屠夫”之称的格兰仕,依靠整合全球产能资源,创造了微波炉单一产品海量OEM,成为这个领域无可争议的中国第一、世界第一。在过去十年间,这家典型的“世界工厂”型企业,凭借生产规模带来的价格利器,占领了国内微波炉市场的绝对份额,并改写了这个行业的游戏规则。

  随着微波炉产品的广泛普及,微波炉市场由“变量”走向“定量”,企业销售增长滞缓,格兰仕开始遭遇产销瓶颈。2007年年初,格兰仕对外宣称,对企业战略进行大幅调整,其少帅梁昭贤把这一年定位为“品牌年”。

  他的目标很明确:把格兰仕由“世界工厂”变为“世界品牌”。

  小梁总的思考战略:从沉默、低调到选择

  格兰仕壮大的独门秘籍——“全球名牌家电制造中心”的战略定位,迫使众多微波炉生产厂家在市场搏杀中退出了这个行业,包括松下、LG等国际知名品牌。

  回想当初,梁庆德(以下简称老梁总)风趣地说:“我那是‘拿来主义’,以低成本的生产和竞争优势,换来知名跨国公司的‘洋枪样炮’和先进经验技术。我只用了较少的配套设备投资,因此,我一入行就有了明显的固定成本优势。”

  事实证明,格兰仕为国际知名品牌贴牌的生产模式,使企业安全度过了产品市场培育期。今天的格兰仕,在为国际市场大规模定制的同时,已经掌握和拥有了大量的世界先进核心技术。今天,拥有了自属专利和知识产权的格兰仕,获得了超过50%的市场份额,成为当之无愧的“世界工厂”。

  2000年,梁昭贤(以下简称小梁)接过父亲的班,主持格兰仕日常工作。小梁总接班后,一向高调的格兰仕很快淡出媒体视线。是小梁总的低调?还是格兰仕遇到了什么问题?种种猜疑之声开始在市场中流传。

  小梁总是在格兰仕发展的一个关键期上任的,上任伊始,就面对着格兰仕成立以来的最大压力:

  第一,格兰仕在一个家电细分市场,已经发展到无人能超越的地位,经价格战“催熟”的微波炉市场已趋向饱和,由“变量”市场进入“定量”市场。不论什么企业和产品,当其处于一个“定量”市场中,就很难再实现产销两位数以上的同步增长。但企业又不能停滞不前,停滞就意味和面临着退出的风险。格兰仕要发展,必须另辟蹊径,寻找新的产品和产能突破口。

 格兰仕光波炉中国红 变革中的格兰仕父子
  第二,格兰仕靠父亲创业时的英雄主义色彩,凭个人能力带动企业辉煌的时代已经过去。小梁总在格兰仕面临产业升级的关键时刻上任,很多人都在观察和期待着他的决策眼光和决策智慧。

  第三,年产销额200亿元的格兰仕已经是一个大企业,企业未来的发展和真正意义上的国际化,必须尽快建立起一套完善的,可自我修复、自我调整的组织、管理和决策体制。而这一切,需要时间,也需要小梁总能沉下心来,踏踏实实地从一点一滴做起。

  这样处境下的格兰仕,不得不选择“沉默”。此时的格兰仕执行总裁小梁,也不得不选择“低调”。

  小梁总的突破战略:从“世界工厂”到“世界品牌”

  经过细致的市场调查与分析,小梁总最终把格兰仕战略突破的目标锁定在空调业务上,并在父亲面前立下誓言:把格兰仕空调做成第二个“世界第一”。

  但他面临的市场环境,远比老梁总以微波炉起家的年代更为险恶。中国空调行业持续多年的价格战,已经无情地将数百家空调企业淘汰出局,美的、格力等十个强势品牌主宰着国内市场。当年老梁总赖以起家的市场环境早已不复存在,他小梁总能否再次复制这个模式,在竞争激烈的空调市场上打出一片天下?

  当年,老梁总是通过国内市场扩大了微波炉的产销规模,继而把握住全球产业转移的机会拓展海外市场,从而实现了国内、国外市场“两条腿走路”的发展战略。而今天的空调市场,当各家空调企业还在国内市场杀得难解难分的时候,小梁总发现自2000年开始,中国空调出口呈现出快速迅速增长势头。单一市场对产能的贡献度是有限的,空调企业如果不参与国际竞争,没有海外市场的支撑,就很难在未来市场中生存。

  小梁总看到了这一机遇:利用微波炉已经建立起的全球销售平台,从一开始就把格兰仕空调的战略重点放到海外,先占领欧美市场制高点,在抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道,获得海外市场主动权后,迅速扩大产销规模,规避国内市场过度竞争可能导致的亏损经营。

  据2004年空调海关榜显示,格兰仕空调出口已经名列第一。2005年,格兰仕投资近50亿元的中山空调基地一期工程全面竣工投产,空调年产能达到650万台,在全部规划完成后,将成为世界最大的空调生产基地。规模产能的扩大,扫除了格兰仕产能不足的“拦路虎”,而海外市场所带来的规模销售效应,更令格兰仕有了抵御市场寒冬的底气。

  小梁总的决策无疑是正确的。短短几年时间,通过海外市场覆盖,企业产销规模迅速扩大。目前,格兰仕已成为中国空调企业出口二强之一。

  父子的生存战略:从百“强”到百“年”的一字之变

  “你们知道可口可乐、丰田、福特、沃尔玛??的大老板是谁吗?”当老梁总提出这个问题时,小梁总和在场的高管们都鸦雀无声,不知道正确答案该如何回答。老梁总接着说:“最初我创办格兰仕时就是想挣钱。但随着企业的不断发展壮大,我追寻的目标变得长远了。现在,我们的目标不应该是百‘强’企业而应是百‘年’企业。就是把格兰仕做成一个永远活着的、有生命力的长寿企业!”

  “冲击和困难每年都会有,原材料涨价、出口退税、欧洲的环保令,等等。遭遇什么困难都很正常,但我们的目标不能变。大环境虽然把人压得透不过气,但我们不能坐以待毙。做企业的人,哪怕壮烈地死去,都是耻辱!”这是在一次公司高层例会上,老梁总对儿子及高管们说的肺腑之言。

  要做百年企业,是每一个中国民营企业家心中的不倦构想;但要做成一个百年企业,又是谈何容易!世界变化太快,牢牢把握着全球海量OEM订单的老梁总,在经历了从供不应求到供过于求,从卖方市场到买方市场,从非规模经济到规模经济,从价格到服务,再到体验消费的一系列市场变化,已经清晰地感受到了来自市场和竞争对手的强大压力和危机。不单如此,企业长大之后的管理架构,也面临着压力而需要改变。格兰仕过去一直是高度集中的管理决策体制,这在企业草创阶段是适用的。现在格兰仕有3万多员工,市场延伸到106个国家和地区,光靠父子二人还能管好吗?

  小梁总认为,一个好的管理者,应该是人才“磁场”。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观,对人才充满信任,平等待人,才能感染人、留住人,通过对人才的价值发现和价值增值,才能真正把事业做大,为企业奠定百年基业。所以,他在上任后一直就在思考:怎么让更多的人来关心企业,想企业的问题;要把具体的权力分下去,把经营决策由父子说了算变成由管理团队说了算;要对管理层进行充分授权,决策者如何才能行使有效的决策监控。

  老梁总认为,做百年企业要靠竞争力。格兰仕最大的竞争力就是情感——不可替代的、可持续延展的企业人际情感。正是这种情感纽带,形成了格兰仕独特的企业文化。“从二十八年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业,到如今世界微波炉产量第一的家电集团,是最让我感动和高兴的,是这么多人跟我一起成长,一路走来。他们对我的充分信任和信赖——如朋友、像家人。情感是企业发展的硬道理,感情是生产力。这个情,就是格兰仕最强大的竞争力!”

  格兰仕梁氏父子对“企业情感”的一致认同,既异曲同工,又一脉相承。在这个世界上,人工创造的“物”难以延续百年,只有“情感”可以代代相传。一个企业决策者,在认识到“企业情感”的生命价值之时,也是他找到了企业长生基因之始。

  变革中的阵痛战略:梁氏父子“中国造”

  格兰仕仅用了五年时间,就以“中国造”微波炉,登上了全球行业第一位置。继微波炉之后,空调成为格兰仕冲击第二个“世界第一”的目标。

  格兰仕式的“中国制造”,一直受到市场诟病,说其:一,产品技术含量不高;二,生存靠“贴牌”。

  的确,格兰仕的成功全靠“贴牌”,先从北欧个别国家起步,再慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地。通过这种模式,格兰仕与诸多世界名牌及主流渠道建立起产业联盟,在利用对方品牌和网络销售产品的同时,建立起广泛的全球销售渠道。但是,格兰仕要在空调领域取得第二个战略突破,既往的成功模式还能继续克隆吗?

  “成功的要勇于坚持。创新的要敢于尝试。变革不但有风险,有时还很痛苦。但不管企业战略如何调整,我们不会放弃‘中国制造’。可以说‘中国制造’是格兰仕的成功之魂!”老梁总对格兰仕“中国制造”的坚持一如既往。

  “当然,我们在具体策略上也会有所改变:如海外本土化,充分利用当地资源开拓市场。如今,全球大市场正被切分为一个又一个小市场,产品营销的精细化意味着竞争门槛的提高。在家电产品功能性日趋雷同的情况下,优秀的工艺设计、创新能力以及对消费者品味和消费趋势的把握,已成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。”小梁总思考的则是在新的市场形态下,格兰仕“中国制造”的创新。

  当记者询问格兰仕目前的状况,小梁总说:“现在的主要目标是把空调做好,这可能需要几年时间。我们还要进行一系列战略和策略调整:首先是基于世界市场全球品牌系统的建立,选择一些重点市场,建立自己的品牌优势,进一步提升产品附加值。同时,要更专注于自己的行业,排除一些诱惑,包括房地产和股市,不用企业的名气进行工业用地炒作,不急于上市。我们宁可适当放缓企业的增长速度,也要尽快建立起可以自我完善、自我修复、自我调整、自我监控的管理体系和决策系统。”

  “我父亲常说,‘中国造’是格兰仕得以成功的生命力。我说,‘中国造’也将是格兰仕空调的生命力。我相信,‘中国制造’会成为中国企业走向全球,并在国际市场站稳脚跟,在国际市场长期生存下去的生命力。”小梁总说出这句话时,表情很平静。

  然而,在他平静的话语里,记者强烈地感受到了梁氏父子两代民营企业家内心深处起伏的波澜!

  格兰仕父子简历

  梁庆德 广东格兰仕集团有限公司董事长兼总经理

  1937年出生中共党员、经济师

  1978年创办顺德桂洲羽绒厂

  1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司,成员企业包括桂洲畜产品工业公司及三家合资工厂,先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理

  1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司,2003年更名为广东格兰仕集团有限公司

  荣誉称号轻工业部优秀企业家、广东省优秀企业家、佛山市先进生产工作者、顺德市场争先创优优秀共产党员

  梁昭贤 广东格兰仕集团有限公司执行总裁

  1965年出生于顺德市桂洲镇

  1987年毕业于华南理工学院

  1987年在香港创立展邦企业有限公司,从事国际贸易业务

  1991年任格兰仕集团有限公司常务副总经理

  1992年任格兰仕集团副董事长

  2000年任格兰仕集团执行总裁

  

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