爱华网害怕被人背叛，期望过高，理念的冲突，以人划界等现实情况，使很多老板忧心忡忡，不敢轻易放手。
■文/李富永
作者简介：李富永，企业管理专家 放权已经成为很多老板的共识，但是，为什么老板却欲甩还收呢？ 这其中有非常复杂的原因，现实的无奈，文化中的集权思想，职业经理人制度的跟不上，都成为制约老板甩手的因素。 一朝被蛇咬，十年怕井绳？ 王羡丽是嘉华达化工清洗公司的老板，虽说已经是年届七十的古稀老人了，但她不能享受儿孙绕膝的天伦之乐，仍然不得不同时兼任着总经理的职务，还得在外面不停地内外忙碌奔波。她并不是没有自己的孩子，她有三个儿子：一个儿子多年前移民加拿大；另一个从小就与世无争，对经营企业和她的事业都没有任何兴趣；她最疼爱的小儿子虽然表示出了想接替她的意思，但却没有接替她事业的能力。 为了解决“接班”问题，两年前，她精挑细选，找了一位跟了她多年，她自认为对企业忠心耿耿，又有相当专业能力和管理能力的年轻经理人出任总经理，可是短短半年多时间，她就彻底失望了———小伙子开始用自己能想到的一切手段为个人敛财，在员工中造成了非常不好的影响。 让家族企业老板头疼的是，一旦解雇聘请来的经理人，对方临走的时候，通常会带走一大批业务骨干，在企业里造成巨大的地震，形成人事真空。在国内电信业举足轻重的华为，以前的一位高管李一男出走时，从华为一下子就拉走了100多名技术与销售精英，另行创立港湾。由此形成了连锁反应，人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。曾经在家电行业纵横捭阖的陆强华，早年被创维解聘后，带走150多名营销精英。 对聘请职业经理人，许多家族企业产生了恐惧心理。浙江宁波雅戈尔董事长李如成曾明确表示说，雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。曾经历过“中国职业经理人第一案”的喷施宝老板王祥林则利用各种场合，向国家有关部门呼吁“建立职业经理人档案管理制度。” 和李如成一个想法的老板不是少数。重庆力帆的尹明善也是这个想法：“最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。”“让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。企业只有靠家族才能稳定，因为家人背叛的可能性很小。” 道不同，则不与为谋？ 当然，这些老板们的惧怕心理，并不足以得出这样的结论：所有经理人挂冠而去，都是营私舞弊所致。事实上，大量的“离婚”憾事，实在是双方在价值观和追求目标等方面分歧的结果，营私舞弊的经理人，毕竟还是少数。 可另一方面，“离婚”率高的现象，确实是存在的。近年来经理人出走风潮日高，自早几年王志东离开新浪之后，在过去的几年里，中国职业经理人的任用去留问题，上演了一幕幕的悲喜剧：吴士宏离开TCL；李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务；黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP；万明坚在所谓的“功高震主”的传闻中黯然离开TCL…… 于是，有人得出结论：中国还没有形成一支职业经理人队伍。果真是这样吗？ 其实，中国的职业经理人历史由来已久，源远流长。周朝的“周公辅政”可能就是较早的政治职业经理人的作为。张仪、苏秦可能就是战国时期的外交职业经理人。三国时的诸葛亮则是职业经理人中的楷模。 无论从政或者经商，庞大的职业经理人队伍中，从来就是与悲欢离合、荣辱浮沉交织在一起的。既有高官厚禄、光宗耀祖、充分施展抱负的幸运儿，同时，也有许多人亲自品尝了“伴君如伴虎”、如履薄冰的滋味，甚至遭遇身败名裂下场的也不在少数。 所以，如今的老板与经理人的恩怨故事，并不是空穴来风，而是有历史渊源的，今天的故事，其实是历史的延续而已。因此，不能得出中国缺乏职业经理人的结论。相反，在中国的职业经理人市场，老板与经理和睦相处、配合默契的“好搭档”、“好夫妻”，也比比皆是。 金牌职业理人唐骏，先后与微软和盛大网络的合作，可谓是佳偶天成、登峰造极。在他离开的时候，微软将公司历史上唯一一个荣誉总裁的称谓授予唐骏；2006年，唐骏应陈天桥之聘请加盟盛大网络，受命改组陈天桥的“家族企业”，唐骏获得的是260余万股票期权。而唐骏之所以离开微软加盟盛大网络，原因是找到了“更让他有激情”的岗位。 期望越高，失望越大？ 大多数老板聘请职业经理人时，往往对其寄托了太高的希望，以为都是企业高手，都有妙手回春的本领，便把创造企业神话的希望寄托在他们身上；而此时职业经理人，如果是头脑清醒，倒也能恰当处理，但有些职业经理人也忘乎所以，往往会做出一些不切实际的承诺。结果，企业的神话不是那么容易创造，双方不得不在相互埋怨甚至指责声中分道扬镳。 用友前总裁何经华说：“职业经理人往往被要求创造很高的当期业绩，以至于总裁实质上成了销售总裁。这个定位导致职业经理人短视，制定出一些急功近利的计划。” 从老板这方面看，通常很少有人完全放权让经理人发挥，大多数是将经理人当成自己意志的执行者。面对强势的创业型老板，职业经理人扮演的角色空间极其有限。格兰仕总裁余尧昌自我定义为“打工的”。一位民营汽车企业的高管私下里说：“自己就是所谓的职业经理人，其实就是前台接待，打理门面而已。” 以广泛使用职业经理人而出名的万科，曾经出现3位高管接连离职的现象。其中有曾任总经理的林少洲。林少洲在被王石调动工作岗位前两天，正在信心百倍地设计开拓北京市场。突然一纸调令就下来了，事先没有任何商量或者通知，令林少洲措手不及，使他感到自己“如同一块砖，公司随时可以搬。” 此外，还有待遇问题。有的经理人反映老板没有兑现事先许诺的高薪或股票期权，经理人不好明说，只好心中暗自生怨。而以往的恩怨纠葛中，也确实有这样的现象。 非我族类，其心必疑？ 在众多的老板与经理人的恩怨故事中，陆强华先后与黄宏生和黄仕灵的故事，多少折射出了普遍的矛盾。 据说陆强华是一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。陆强华第一次被废黜，是因为营销观念与创维老板黄宏生发生了冲突。黄宏生打定主意“不换思路就换人”，陆强华被免职；第二次被摘乌纱，老板方面的说法是陆强华搞自己的“独立王国”，老板眼看就要被架空。 黄仕灵说，陆强华特别用心地在财务上编织了一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外。黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源。而陆强华认为自己应该有“合适的权限，相应的法律地位”。老板应该“用人不疑”，自己在快速的市场运作中必须有决断权。 在分配机制问题上，陆强华原本是想获得股权的，所有月收入仅仅在5000~8000元之间。但最终据陆强华称自己“在新高路华没有一分钱的股份”，据说在新高路华与母公司东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10%股权。陆强华认为通过一年多的经营，在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于这份业绩的获取，自己应该拿回应得的股权回报，但最终还是没有拿到。而且在陆强华提出分配制遭到拒绝之后，东菱集团反倒以“陆有财务问题”为名，将陆强华炒掉。 从企业所有者的角度看，尤其是许多成功的民营企业，都是经历了千辛万苦创立起来的。身边既有风雨同舟的“铁哥们”，又有鞍前马后、忠心耿耿的老部下。事业成功之后，岂容他人到这里发号施令，摘取事业成功的桃子。即使创业者精力不济的时候，也会把企业传位给自己的儿子和近亲。鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席；吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理；徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO；茅理翔之子茅忠群成为方太厨具的总裁…… 历史上，就连刘备这样的明白人，还要传位于扶不起来的阿斗，何况当代艰难创业的老板和他们受过良好教育的后人呢。 过早甩手容易丢失核心资源 当一个企业在短期内变得很大的时候，就可能面临着分解的危险，原因在于一个企业实际上究竟能够变得多大，主要不取决于他们获得多少物质资产、多少资本，而取决于他们获得多少忠实的、愿意为企业家保驾护航的员工。而员工的忠实程度，一定需要一个漫长的过程进行培养。一个员工只有在“背叛”不如“不背叛”的时候,才不会“背叛”。也就是说，企业家必须使那些呆在现有企业里的员工获得更大的利益。 一般来说，处于高位的年轻经理比年老经理更有积极性叛变自己的雇主。这是因为，一个年轻人进入企业后掌握了核心技术，如果自己出来创业，未来的时间很长，未来的收益也许很大。但对于一个年长的员工来说，从原企业里跑出来自己创业，也许只有几年的时间，他可能觉得这样干不值得。并且，一个人的部下越多，“背叛”的积极性也越大。所以，在一个企业里，让员工保持一个平稳的增长速度是非常重要的。一个企业成熟的标志之一就是这个企业能不能把重要的管理岗位的人员，主要由内部来提拔来补充。 还有一点需要强调的是，企业家不要过早地当甩手掌柜。一个稳步成熟起来的企业，通常有着有效的内部控制系统，关键资源分布于多个岗位，没有任何单个人能控制所有关键资源，因而不大可能因为所有者离开控制岗位就被单个经理人占为己有。但新创业的企业不同，关键资源通常要掌握在一个人手中，如果企业家要当甩手掌柜，就必须把关键资源委托给另一个人。风险在于，如果这个人可以干得像老板一样好，老板就是多余的。
