爱华网记者/蓝冰（发自北京） 自我否定需要勇气。昔日，戴尔公司凭借直销模式成为IT界的“黑马”；今天，给他们带来荣耀的直销模式面临IT市场之变，他们需要在新的市场环境中给自己注入新元素 在外界频繁的猜测中，香港伟仕终于按捺不住了。 2007年7月9日，香港伟仕公开宣称，已与戴尔公司签订了策略性合作协议，将为对方在中国内地市场分销笔记本电脑、台式机和服务器等全系列产品。这是业内首家公司站出来澄清了戴尔正在采纳分销模式的事实。 对于香港伟仕的公开表态，戴尔拒绝发表评论，但这对香港公司而言已经足够——不否认就等同于是颗“定心丸”。业界人士就此认为，香港伟仕的声明标志着美国PC巨头正在中国市场终结单一的直销模式。 早在6月，一项关于“戴尔会找谁来挑起中国区总代理的重担”的民意调查显示，英迈国际、神州数码、联强国际与香港伟仕得票数靠前。而英迈国际从4月份已经开始与戴尔开展互换资源的合作，英迈国际旗下V7液晶显示器已交由戴尔进行销售，作为交换，外界猜测英迈国际将第一个成为戴尔部分笔记本和服务器产品的分销商。但不想最终这份殊荣被在内地毫无名气的香港伟仕夺得。 戴尔创始人迈克尔·戴尔曾经坦承，“直销不是神话”，但当戴尔真正走上了分销之路的时候，国内业界对他们能否借此再度问鼎世界PC销量冠军的前景表现出相当兴趣。 市场环境之变
戴尔公司并非在中国市场率先纳入分销模式。 6月7日，也就是迈克尔·戴尔再度成为CEO后的第5个月，在巴黎豪华的洲际酒店，戴尔与全球主要的销售商签署了10至20份关键性协议，由后者在全球的渠道、商店中销售戴尔的产品，就这样，戴尔结束了长达23年的单一直销模式。 IT直销模式由戴尔公司首创，迈克尔·戴尔本人亦被业界称为“IT直销鼻祖”。然而，就在大多数人还在迷恋戴尔公司所创造的直销神话时，直销模式却遭到了质疑。但真正冲击戴尔直销模式的，却是近年来电脑市场竞争格局所起的巨大变化。 7月19日，IDC公布的最新数据显示，惠普2007年第二季度在全球PC市场占据了19.3%的份额，而戴尔为15%；Gartner公布的数据也证实前者继续在全球市场领先后者，略有不同的是，Gartner认为惠普第二季度在全球PC市场占据的是18.2%的份额，而戴尔为16.1%。 而IDC的早期报告亦显示，在2006年第4季度中，宏基在欧洲、中东以及非洲市场，一举压倒了曾经的个人电脑产业霸主戴尔，坐上了全球第2把交椅。惠普依然保持欧洲、中东以及亚洲市场的首位，而戴尔下滑到市场第3的位置。2006年第4季度，惠普的PC销售额提高了24%，创下6年来最高纪录，而同期，戴尔的销售额下滑了9%；惠普全球市场份额为17%~18%，而戴尔则降为14%~15%。 有IT分析师认为，“面对迎头赶上的其他竞争对手，戴尔公司必须改变长期坚持的单一直销模式，以扭转市场份额持续下滑的不利局面。” 此外，业界普遍认为，个人业务将是下一个PC市场的赢利增长点。易观国际IT行业应用研究总监梁新刚告诉《IT时代周刊》：“个人消费市场是PC行业下一个真正能带来千亿元销售规模的领域。”而据本刊记者了解，戴尔目前在中国的销售中，近九成来自大型商用客户。有资料显示，在全世界，尽管戴尔的个人电脑销售份额占到了全球市场的40%，但是在它570亿美元的总销售额中，个人电脑销售却只占15％的比例——戴尔的大部分客户都是企业级用户。比如，在法国，戴尔在商务电脑领域占有27%的市场份额，但是在个人消费者电脑市场上仅占有3%的份额。 IT分析师李翀认为，“过去在商用机方面，戴尔的确做得很强，而家用机占有比例不大。随着消费级市场发展迅猛，市场环境发生了变化。”尤其PC在3C融合的背景下，产品在用户的需求方面发生了变化，赛迪顾问计算机产业研究中心总经理陈林认为，“首先，产品与用户的接口越来越‘傻瓜’；其次，商业机专业性越来越高，这种大众化和专业化的趋势使得产品不断细化，产品线在细分，用户群体也在细分。” 发力个人市场 在国内，“1~3级市场的争夺可以比作是百米跑竞赛，4~6级市场则更像马拉松式的角逐”。4~6级市场是一块诱人的蛋糕，未来这一级市场的竞争可以预见将会非常的激烈。 陈林认为，“PC产品中心不断从一二三级市场向四五级市场转移的趋势越来越明显。戴尔的直销模式在一二三级城市很成功，而在四五级市场却很薄弱、很难奏效。”他认为原因主要包括：“第一是品牌的因素，在四五级市场联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。第二是渠道问题，市场的特点已经决定了PC厂商要向分销渠道延伸。第三是消费习惯，在一些不发达国家和地区以及中国的四五级市场，直销的环境并不成熟，消费者还不太习惯用互联网来购买产品。” 本刊记者了解到，在四五级市场，用户的购买习惯更侧重于现场体验，“在二三级市场，网上订购产品的形式比较成熟，而在四五级市场，这种方式还有待培育，所以直销模式在不同的市场环境下需要进行变革和调整。”李翀说。 梁新刚也认为，“联想在四五级市场里，2006年获得的销售增长率为60%，惠普2007年也正在借助分销渠道全面向低端市场发力。”为此戴尔主动寻求渠道合作，一举终结了其二十多年来仅靠电话和互联网销售电脑的历史，“想以此，扳回失去的局势”。 业内人士认为，营销要想成为企业的一种核心竞争力和竞争优势，不在于其固定的模式，而在于其动态适应市场环境的能力，以及企业洞悉和预知消费者需求的能力。 也是在巴黎洲际酒店的公开场合，迈克尔·戴尔表示，“戴尔公司今后将从一家侧重企业用户市场的公司转变为贴近消费者的公司。”其实，为了将精力集中在PC业务上，今年２月，戴尔公司退出了等离子电视市场，收缩战线专注于熟悉的PC市场。 分销考验 戴尔推行分销策略之后，其主要竞争对手惠普公司立即有了反应。 惠普渠道总监艾德里安·琼斯表示对戴尔进军渠道市场丝毫不感到担心。“因为渠道并不是短期内就能建成的。”琼斯称，戴尔是必须要做他们应该做的事情，从而赢得市场份额，而惠普也将继续做在渠道方面应该做的事情。他说：“对于惠普而言，戴尔在渠道方面没有太大威胁。” 分析人士认为，琼斯的言外之意是指戴尔系分销新军，现在还不足为惧。果然，7月11日，就在迈克尔·戴尔本人对外界宣布自己推行的策略小见成效之时，戴尔公司的股票反而下滑了1.2%。 华尔街人士指出，资本市场略微消极的表现，一定程度上表明了投资人对戴尔初涉陌生分销领域的担心。同时，国内有观点就认为，戴尔引入零售模式也面临着不小的挑战，供应链和物流都会有很大的改变。 李翀认为，戴尔面临的第一个考验是后台供应链的压力。他指出，对直销模式来说，从订制、配送到销售，戴尔都有一套成熟的供应链管理，而零售模式的推出势必要改变原有的供应链管理。戴尔全球的供应链体系都是做得很好的，但是怎样把原有的供应链管理的优势发挥到零售渠道，是需要戴尔去努力和探索的。 “其次，如何来规划两种模式下的产品配置，也是很大的一个考验。直销模式和零售模式下配置的产品有很大的不同，如何对两种模式下的产品进行有效和合理地配置，是需要戴尔下工夫去研究的。”李翀说。 戴尔在分销领域是新手还表现在对于新渠道的适应上。一位业内人士告诉《IT时代周刊》，“选择渠道商和零售商是对策之一，这种变化对戴尔而言有双重意义——牺牲一部分利润给销售商后，它换得更多的市场份额。” 但是，通过渠道和零售商，不仅部分利润要返还给他们，而且要增加库存时间、贮备足够多的产品，这些都是以前戴尔利用直接模式省略掉的问题。与此同时，戴尔还需要花费时间和精力作更大规模的市场调查，以了解消费者的需要，并在此基础上作出价格调整和各类促销。所有这些都意味着成本的增加和利润的减少。 这位要求匿名的业内人士说，“在这些方面，戴尔还是新手，它对渠道的掌握能力以及与零售商的博弈能力都还是未知数，需要花时间去适应和调整。”
