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     新一任接班人系列之职业经理人2.0

  中国当今成功的家族企业主,平均年龄为52岁,未来十年这批企业都将进入交接班时代。《福布斯》中文版近日发布的“中国现代家族企业调查报告”显示,A股上市的民营企业中,家族企业的占比接近一半,其中已完成二代接班的仅占7%。而另一份研究报告则显示,在作为样本的182个中国最好的民营企业家中,有高达82%的第二代企业家属于不愿意接班或非主动接班。而由于接班出现问题导致公司经营震荡也时有发生。据了解,中国家族企业平均存活时间为24年,70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。

  那么,企业究竟适合什么样的接班制?究竟是子承父业好,还是启用职业经理人好?

  中华民营企业联合会会长保育钧认为,死守家族不愿意接受外部改变肯定不现实。北京工商大学MBA中心执行主任张继德则表示: “尽可能发挥职业经理人的作用,就是把蛋糕做大,这样你的比例虽然小了,但实际分的多了。”

  企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力来治理企业;第二代应该淡化情理,建立专业管理;而进入第三代则必须超越家族情理,以专业管理为本、企业治理为重。

  当然不可否认的是,中国家族企业接班人危机的深层原因在于职业经理人体系尚未成型,与家族企业的管理方式和纽带关系相比,外来的职业经理人显得非常脆弱。

  尽管大多数企业都启用了职业经理人,但创始人家族如何与职业经理人相处,如何在掌舵与放权之间寻找平衡,既能保护自身的利益,又能发挥职业经理人的潜能,这对于双方都是新的挑战。

  2013年,新一任接班人专题将开启“职业经理人2.0”系列报道,2013年1月1日,林明彦从廖文良手中接过帅印,出任凯德集团(以下简称凯德)总裁兼首席执行官,同时他将进入公司董事会。林明彦接过帅印并不突然,内部外部都“猜”到了,这能够保证让公司平稳过渡。凯德置地是如何遴选、考查候选人的?具体的考查体系有哪些?对中国地产业乃至整个职业经理人体系有何借鉴作用?接班人管理,向凯德学什么?请看本期专题。

  案例回放

  凯德置地交班内幕

  2012年10月9日,这家总市值超过2000亿元、管理着约3100亿元总资产(均为人民币)的亚洲数一数二的上市地产集团企业,已正式对外公布 “换帅”安排。更早之前的6月,廖文良出席一个记者招待会,宣布将于2013年卸任,将指挥权交给年轻的领导者。但他没有马上透露接班人身份,只表示集团董事会已成立接班人选拔委员会,并委托猎头公司,从公司内部和外部审慎甄选继任者,预计三四个月内可确定。

  当时廖文良还强调,作为凯德接班人的一个关键条件,是必须要理解中国房地产市场的,他所列举的符合该要求的内部人选,有林明彦及子公司凯德中国(此前称凯德置地)总裁廖茸桐等人。

  外界也普遍同意,凯德集团有一支经验丰富的高管团队,具备充分的接棒能力。廖文良将要退任的公告一出,联昌银行(CIMB,总部在马来西亚的东南亚最大投资银行)及大华银行(UOB,历史悠久的新加坡主要银行之一)即同时预测,凯德三大主将林明彦、林之高(首席投资官)、蓝道义(首席财务官),是最有可能的继任候选者。

  新加坡唯一的财经日报《新加坡商业时报》(Business Times)就此约请六位市场观察家访谈,他们都不约而同地认定,林明彦是最有资格、最具实力的接班人,主要理由是他对凯德集团业务运营的熟谙,以及在集团最大市场——中国近10年的开拓经验。

  实际上,细心的人会注意到,凯德新一代接班人的归属,至少三年前已初露端倪,而选拔培养工作,更是早就悄悄展开了。

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  2009年7月,林明彦奉召离开工作和生活了九年的上海,返回新加坡。在此之前,他一直执掌凯德集团中国全资子公司——凯德中国(总部设在上海),并一手将这家本来不甚起眼的“外来户”,发展成为中国数一数二的外资房企龙头。

  林明彦的新职位,是凯德集团旗下雅诗阁有限公司总裁。当时,凯德内外都关注到风头正健的林明彦不同寻常的升迁,他在中国的老部下们开始猜测:林总会不会有更重大的任用?

  2011年5月初,林又出任凯德集团首席运营官,直接向总裁廖文良汇报,成为其最重要的左膀右臂,进一步印证了人们关于其是热门“接班人”的猜想。

  仅仅一年半后,谜底正式揭开。

  林明彦是最有资格、最具实力的接班人,主要理由是他对凯德集团业务运营的熟谙,以及在集团最大市场——中国近10年的开拓经验。

  接班人“猜想”揭晓

  2013新年伊始,新加坡凯德集团(CapitaLand Limited)总裁廖文良稳稳地将该职位的接力捧交到了16年前与自己同年加入百腾置地(凯德集团前身之一)、现年49岁的林明彦手中,自己功成身退。

  毕业于新加坡国立大学的土木建筑工程师廖文良,早期是根正苗红的政府公务员,曾全程参与国际著名样板工程樟宜机场的建设,入主凯德之前,先后出任数家公共机构及私营公司总裁,在狮城政商两界,已颇具声誉。

  而留学英国主修机械工程及经济的林明彦,则属于地地道道由凯德内部培养出来的精英,其职业生涯迄今为止的最大亮点,是在中国市场卓有成效的多年耕耘。

  2013年新年伊始,新加坡凯德集团(CapitaLand Limited)总裁廖文良(右)稳稳地将该职位的接力捧交到了林明彦(左)手中。

  内部培养接班人更合适

  尽管从外部寻找接班候选人轻而易举,廖文良本人当年也是“空降”到凯德的,但他一直坚信,从内部培养自己人当领袖更为合适。他曾说过,一家公司若有不错的表现,证明拥有一些优秀的人才,如果业绩很差,那没办法,只好求助于外援。

  “接班人“随想

  延伸阅读

  凯德内部的惯例:最优秀和最有前途的管理人才,都要到海外第一线去锻炼,以检验其在不同环境下的适应能力,加速其成长。

  到海外第一线去锻炼

  2013年1月11日,林明彦重返上海滩,首度以凯德“新帅”身份公开亮相。

  面对《中国经营报》记者“何时意识到自己将会接任”的追问,林明彦以“外交辞令”含笑应对:“我也是正式消息公布之前才知道的。”

  一同出席当天见面会的凯德集团首席企业服务官陈成才,一语道破天机。这位主管集团人力资源的凯德“组织部长”说,我们有一套既定的中高级管理干部评估、选拔和培养机制,从各业务板块负责人到“一把手”继任者的遴选,一切都在计划之中。

  陈成才承认,三年多前林明彦的升迁,确实是接班人选拔过程中的重要一步。当时主要考虑两点:第一,让林从海外区域市场抽身,在更高层次上全方位地熟悉凯德集团旗下各项业务运作;第二,让作为重点候选对象的林明彦,名正言顺地回到总部来。

  “如今各种通信手段很发达,我们各海外子公司的高管,每年都有若干次机会回新加坡总部开会或述职,彼此信息沟通不成问题,”陈成才说,“但这毕竟无法与每天面对面的交流相比,而我们都相信,这一点对候选接班人的真正成熟,并接受最终的全面考察至关重要。”

  作为一家总部设在新加坡,业务范围扩展到中国、马来西亚、越南、日本乃至澳洲等多个亚太国家,甚至远达欧洲(如服务公寓运营)的大型跨国企业,凯德有条件也有能力派遣各级人才到不同的区域管理不同的业务。这是大多数中国房地产商心存羡慕却难以仿效的优势。

  2012年初廖文良接受新加坡媒体专访时,曾总结凯德在中国市场成功的秘诀,即“派最强的人、站长期的岗、本土化运作、保持廉洁”。他说,当年别人可能派C队去中国试水,但我做的第一个决定,就是把手下的A队,如林明彦等几员大将,派到中国去。

  这正是凯德内部的惯例:最优秀和最有前途的管理人才,都要到海外第一线去锻炼,以检验其在不同环境下的适应能力,加速其成长。

  凯德集团首席企业服务官陈成才透露,凯德总部人力资源部门每年都会牵头组织两次会议,对各区域、各业务板块中高层管理人员进行综合能力评估,受考查对象本人不参加会议,由上一级主管讨论后提出下一步的任用建议。他表示,总裁“接班人”的物色和培养与此类似,只不过参与评估者以集团董事会成员为主。

  2000年,百腾置地(当时由新加坡科技控制)与发展置地(原为新加坡发展银行旗下企业)合并,已在百腾置地总裁岗位上充分展示了经营才华和管理能力的廖文良,继续出任合并后的嘉德置地(现称凯德集团)总裁一职。

  当初慧眼识英雄,决定启用廖文良执掌百腾置地的何晶女士(现任新加坡总理李显龙的夫人,曾任新加坡科技总裁,2002年起为新加坡政府投资公司淡马锡控股执行董事,后兼任总裁),在2008年应约为廖文良《建宇树人——总裁周日随想录》一书作序时,曾回忆道:“自始至终让我印象最为深刻的仍然是文良对人才的重视,他总是用心不倦地寻求青年才俊,不断地激发形形色色的人发挥所长……他总是愿意予人机会,甚至是第二次机会,让他们能够自我考验并且开创自己的成长空间。”

  如此就不难理解,廖文良为何将凯德的企业口号定为一语双关的“建宇树人”(Building people to build for people)。

  过去十多年里已俨然成为凯德人精神领袖,而不仅仅是手握重权的领导人的廖文良,长期坚持每周日下午向每一位公司员工发送电子邮件,用讲故事方式传递和塑造企业的文化。后来这些语重心长的电邮,以《建宇树人——总裁周日随想录》为名,先后于2008年和2011年两度结集出版。

  该书第一册的自序中,廖文良将2007年初决定创办的嘉德管理商学院,称为“我们最好的投资”。凯德斥资1000万新元(折合约5000万元人民币),翻新了著名旅游度假胜地圣淘沙岛上一座历史建筑,使之成为一座现代化的“企业内部管理和领袖培训学院”。就算平日事务极为繁忙,经常在全球各地飞来飞去,廖文良仍尽可能亲自为参加培训的公司员工授课。

  尽管从外部寻找接班候选人轻而易举,廖文良本人当年也是“空降”到凯德的,但他一直坚信,从内部培养自己人当领袖更为合适。他曾说过,一家公司若有不错的表现,证明拥有一些优秀的人才,如果业绩很差,那没办法,只好求助于外援。

  让廖文良感到欣慰和自豪的是,凯德集团旗下12个子公司总裁当中,有10个由他亲手栽培,其中就包括一起共事16年,最后脱颖而出,承接衣钵的林明彦。他更坦言,凯德员工上至各公司总裁,下至中基层员工,从事业务或各有不同,核心价值观及道德准则等,却都像从一个模子里塑造出来的。

  无论是资历、业绩、声望乃至个人形象,林明彦看上去都是接班“大廖”(凯德内部对廖文良的非正式称呼)的不二人选,此次凯德“领导核心”的新老交替,因此显得波澜不惊。但对于急切希望看到曲折的权力竞逐故事的人们而言,这多少有点不过瘾。

  参与了“选帅”全过程的凯德集团首席企业服务官陈成才说,其实我们这一套高管选拔机制没什么神秘之处,按部就班,水到渠成,别的公司可能会意识到这样做的必要性,但他们或者是没有合适的平台,或者缺乏足够的耐心,所以才为寻找合适的继任者头疼,甚至还引发严重的内部动荡。

  不过,交接班平静顺利,并不意味着新帅林明彦以及由他掌舵的凯德今后会一帆风顺。

  业界的主要担心之一,是“大廖”苦心经营16年,不仅将凯德的规模、实力以及品牌影响力推至高峰,他一手塑造的企业文化,已深深融入每一名凯德员工的血液之中,谁从他手中接棒,恐怕也很难完全取代其地位。

  过去多年来,林明彦在中国市场、在雅诗阁都已证明了,他足以独当一面。但作为第二代接班人,他能不能真正总揽全局,应对瞬息万变的市场风云,引领凯德这艘名副其实的跨国地产巨舰,稳健前行,再创辉煌呢?只有时间能给出答案。

  为什么亚洲企业在栽培总裁方面总是逊人一筹?宏观原因有三。首先,他们在培训领导人方面起步较晚。其次,大多数亚洲大型企业属于家族或国营企业,本质上有碍于管理人才的培育与发展。最后,跨国公司即便在亚洲设立子公司,也很少愿意花心思栽培亚洲区管理层人员成为总裁。

  如果应聘者不曾失败过,他的人生经验显然不足够,而他毕生第一个重大错误,很可能就在我们公司犯下。

  无须事事做主拿主意,适时放手。但须注意周遭时局,掌握态势发展。屹立高峰,俯瞰一切。

  你不能自律,就成不了大事。你不能自律,就别想当总裁。

  一位富有责任感的领导人不仅需要有为机构使命奋斗的才干和热情,也应该一直关心公司和同事,这种关心超乎职责范围,而且无论市场前景是好是坏。在凯德,一旦新的领导上位,我们就必须灌输这份领导意识和使命感。

  过于软弱随和的领导方式,不是我的作风。真正强势的领导作风,应是既不专横独裁又英明果断的,有承担大小责任的气势与魄力。我对这套核心价值观坚信不移。要成为英明的领导人才,不只需要有远见愿景,还要有足够的勇气和信心将愿景贯彻落实,这恰恰是许多领导人欠缺的气魄。除此之外,领导人还必须以人为本:与人沟通、激励人才、领导群众。

  ——均引自凯德集团前总裁廖文良电邮集《总裁周日随想录》

  

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