爱华网新一任接班人系列之职业经理人2.0 中国当今成功的家族企业主，平均年龄为52岁，未来十年这批企业都将进入交接班时代。《福布斯》中文版近日发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，A股上市的民营企业中，家族企业的占比接近一半，其中已完成二代接班的仅占7%。而另一份研究报告则显示，在作为样本的182个中国最好的民营企业家中，有高达82%的第二代企业家属于不愿意接班或非主动接班。而由于接班出现问题导致公司经营震荡也时有发生。据了解，中国家族企业平均存活时间为24年，70%的家族企业在创业者去世或退休之后被卖掉或者被清算。 那么，企业究竟适合什么样的接班制？究竟是子承父业好，还是启用职业经理人好？ 中华民营企业联合会会长保育钧认为，死守家族不愿意接受外部改变肯定不现实。北京工商大学MBA中心执行主任张继德则表示： “尽可能发挥职业经理人的作用，就是把蛋糕做大，这样你的比例虽然小了，但实际分的多了。” 企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力来治理企业；第二代应该淡化情理，建立专业管理；而进入第三代则必须超越家族情理，以专业管理为本、企业治理为重。 当然不可否认的是，中国家族企业接班人危机的深层原因在于职业经理人体系尚未成型，与家族企业的管理方式和纽带关系相比，外来的职业经理人显得非常脆弱。 尽管大多数企业都启用了职业经理人，但创始人家族如何与职业经理人相处，如何在掌舵与放权之间寻找平衡，既能保护自身的利益，又能发挥职业经理人的潜能，这对于双方都是新的挑战。 2013年，新一任接班人专题将开启“职业经理人2.0”系列报道，2013年1月1日，林明彦从廖文良手中接过帅印，出任凯德集团（以下简称凯德）总裁兼首席执行官，同时他将进入公司董事会。林明彦接过帅印并不突然，内部外部都“猜”到了，这能够保证让公司平稳过渡。凯德置地是如何遴选、考查候选人的？具体的考查体系有哪些？对中国地产业乃至整个职业经理人体系有何借鉴作用？接班人管理，向凯德学什么？请看本期专题。 案例回放 凯德置地交班内幕 2012年10月9日，这家总市值超过2000亿元、管理着约3100亿元总资产（均为人民币）的亚洲数一数二的上市地产集团企业，已正式对外公布 “换帅”安排。更早之前的6月，廖文良出席一个记者招待会，宣布将于2013年卸任，将指挥权交给年轻的领导者。但他没有马上透露接班人身份，只表示集团董事会已成立接班人选拔委员会，并委托猎头公司，从公司内部和外部审慎甄选继任者，预计三四个月内可确定。 当时廖文良还强调，作为凯德接班人的一个关键条件，是必须要理解中国房地产市场的，他所列举的符合该要求的内部人选，有林明彦及子公司凯德中国（此前称凯德置地）总裁廖茸桐等人。 外界也普遍同意，凯德集团有一支经验丰富的高管团队，具备充分的接棒能力。廖文良将要退任的公告一出，联昌银行（CIMB，总部在马来西亚的东南亚最大投资银行）及大华银行（UOB，历史悠久的新加坡主要银行之一）即同时预测，凯德三大主将林明彦、林之高（首席投资官）、蓝道义（首席财务官），是最有可能的继任候选者。 新加坡唯一的财经日报《新加坡商业时报》（Business Times）就此约请六位市场观察家访谈，他们都不约而同地认定，林明彦是最有资格、最具实力的接班人，主要理由是他对凯德集团业务运营的熟谙，以及在集团最大市场——中国近10年的开拓经验。 实际上，细心的人会注意到，凯德新一代接班人的归属，至少三年前已初露端倪，而选拔培养工作，更是早就悄悄展开了。
2009年7月，林明彦奉召离开工作和生活了九年的上海，返回新加坡。在此之前，他一直执掌凯德集团中国全资子公司——凯德中国（总部设在上海），并一手将这家本来不甚起眼的“外来户”，发展成为中国数一数二的外资房企龙头。 林明彦的新职位，是凯德集团旗下雅诗阁有限公司总裁。当时，凯德内外都关注到风头正健的林明彦不同寻常的升迁，他在中国的老部下们开始猜测：林总会不会有更重大的任用？ 2011年5月初，林又出任凯德集团首席运营官，直接向总裁廖文良汇报，成为其最重要的左膀右臂，进一步印证了人们关于其是热门“接班人”的猜想。 仅仅一年半后，谜底正式揭开。 林明彦是最有资格、最具实力的接班人，主要理由是他对凯德集团业务运营的熟谙，以及在集团最大市场——中国近10年的开拓经验。 接班人“猜想”揭晓 2013新年伊始，新加坡凯德集团（CapitaLand Limited）总裁廖文良稳稳地将该职位的接力捧交到了16年前与自己同年加入百腾置地（凯德集团前身之一）、现年49岁的林明彦手中，自己功成身退。 毕业于新加坡国立大学的土木建筑工程师廖文良，早期是根正苗红的政府公务员，曾全程参与国际著名样板工程樟宜机场的建设，入主凯德之前，先后出任数家公共机构及私营公司总裁，在狮城政商两界，已颇具声誉。 而留学英国主修机械工程及经济的林明彦，则属于地地道道由凯德内部培养出来的精英，其职业生涯迄今为止的最大亮点，是在中国市场卓有成效的多年耕耘。 2013年新年伊始，新加坡凯德集团（CapitaLand Limited）总裁廖文良（右）稳稳地将该职位的接力捧交到了林明彦（左）手中。 内部培养接班人更合适 尽管从外部寻找接班候选人轻而易举，廖文良本人当年也是“空降”到凯德的，但他一直坚信，从内部培养自己人当领袖更为合适。他曾说过，一家公司若有不错的表现，证明拥有一些优秀的人才，如果业绩很差，那没办法，只好求助于外援。 “接班人“随想 延伸阅读 凯德内部的惯例：最优秀和最有前途的管理人才，都要到海外第一线去锻炼，以检验其在不同环境下的适应能力，加速其成长。 到海外第一线去锻炼 2013年1月11日，林明彦重返上海滩，首度以凯德“新帅”身份公开亮相。 面对《中国经营报》记者“何时意识到自己将会接任”的追问，林明彦以“外交辞令”含笑应对：“我也是正式消息公布之前才知道的。” 一同出席当天见面会的凯德集团首席企业服务官陈成才，一语道破天机。这位主管集团人力资源的凯德“组织部长”说，我们有一套既定的中高级管理干部评估、选拔和培养机制，从各业务板块负责人到“一把手”继任者的遴选，一切都在计划之中。 陈成才承认，三年多前林明彦的升迁，确实是接班人选拔过程中的重要一步。当时主要考虑两点：第一，让林从海外区域市场抽身，在更高层次上全方位地熟悉凯德集团旗下各项业务运作；第二，让作为重点候选对象的林明彦，名正言顺地回到总部来。 “如今各种通信手段很发达，我们各海外子公司的高管，每年都有若干次机会回新加坡总部开会或述职，彼此信息沟通不成问题，”陈成才说，“但这毕竟无法与每天面对面的交流相比，而我们都相信，这一点对候选接班人的真正成熟，并接受最终的全面考察至关重要。” 作为一家总部设在新加坡，业务范围扩展到中国、马来西亚、越南、日本乃至澳洲等多个亚太国家，甚至远达欧洲（如服务公寓运营）的大型跨国企业，凯德有条件也有能力派遣各级人才到不同的区域管理不同的业务。这是大多数中国房地产商心存羡慕却难以仿效的优势。 2012年初廖文良接受新加坡媒体专访时，曾总结凯德在中国市场成功的秘诀，即“派最强的人、站长期的岗、本土化运作、保持廉洁”。他说，当年别人可能派C队去中国试水，但我做的第一个决定，就是把手下的A队，如林明彦等几员大将，派到中国去。 这正是凯德内部的惯例：最优秀和最有前途的管理人才，都要到海外第一线去锻炼，以检验其在不同环境下的适应能力，加速其成长。 凯德集团首席企业服务官陈成才透露，凯德总部人力资源部门每年都会牵头组织两次会议，对各区域、各业务板块中高层管理人员进行综合能力评估，受考查对象本人不参加会议，由上一级主管讨论后提出下一步的任用建议。他表示，总裁“接班人”的物色和培养与此类似，只不过参与评估者以集团董事会成员为主。 2000年，百腾置地（当时由新加坡科技控制）与发展置地（原为新加坡发展银行旗下企业）合并，已在百腾置地总裁岗位上充分展示了经营才华和管理能力的廖文良，继续出任合并后的嘉德置地（现称凯德集团）总裁一职。 当初慧眼识英雄，决定启用廖文良执掌百腾置地的何晶女士（现任新加坡总理李显龙的夫人，曾任新加坡科技总裁，2002年起为新加坡政府投资公司淡马锡控股执行董事，后兼任总裁），在2008年应约为廖文良《建宇树人——总裁周日随想录》一书作序时，曾回忆道：“自始至终让我印象最为深刻的仍然是文良对人才的重视，他总是用心不倦地寻求青年才俊，不断地激发形形色色的人发挥所长……他总是愿意予人机会，甚至是第二次机会，让他们能够自我考验并且开创自己的成长空间。” 如此就不难理解，廖文良为何将凯德的企业口号定为一语双关的“建宇树人”（Building people to build for people）。 过去十多年里已俨然成为凯德人精神领袖，而不仅仅是手握重权的领导人的廖文良，长期坚持每周日下午向每一位公司员工发送电子邮件，用讲故事方式传递和塑造企业的文化。后来这些语重心长的电邮，以《建宇树人——总裁周日随想录》为名，先后于2008年和2011年两度结集出版。 该书第一册的自序中，廖文良将2007年初决定创办的嘉德管理商学院，称为“我们最好的投资”。凯德斥资1000万新元（折合约5000万元人民币），翻新了著名旅游度假胜地圣淘沙岛上一座历史建筑，使之成为一座现代化的“企业内部管理和领袖培训学院”。就算平日事务极为繁忙，经常在全球各地飞来飞去，廖文良仍尽可能亲自为参加培训的公司员工授课。 尽管从外部寻找接班候选人轻而易举，廖文良本人当年也是“空降”到凯德的，但他一直坚信，从内部培养自己人当领袖更为合适。他曾说过，一家公司若有不错的表现，证明拥有一些优秀的人才，如果业绩很差，那没办法，只好求助于外援。 让廖文良感到欣慰和自豪的是，凯德集团旗下12个子公司总裁当中，有10个由他亲手栽培，其中就包括一起共事16年，最后脱颖而出，承接衣钵的林明彦。他更坦言，凯德员工上至各公司总裁，下至中基层员工，从事业务或各有不同，核心价值观及道德准则等，却都像从一个模子里塑造出来的。 无论是资历、业绩、声望乃至个人形象，林明彦看上去都是接班“大廖”（凯德内部对廖文良的非正式称呼）的不二人选，此次凯德“领导核心”的新老交替，因此显得波澜不惊。但对于急切希望看到曲折的权力竞逐故事的人们而言，这多少有点不过瘾。 参与了“选帅”全过程的凯德集团首席企业服务官陈成才说，其实我们这一套高管选拔机制没什么神秘之处，按部就班，水到渠成，别的公司可能会意识到这样做的必要性，但他们或者是没有合适的平台，或者缺乏足够的耐心，所以才为寻找合适的继任者头疼，甚至还引发严重的内部动荡。 不过，交接班平静顺利，并不意味着新帅林明彦以及由他掌舵的凯德今后会一帆风顺。 业界的主要担心之一，是“大廖”苦心经营16年，不仅将凯德的规模、实力以及品牌影响力推至高峰，他一手塑造的企业文化，已深深融入每一名凯德员工的血液之中，谁从他手中接棒，恐怕也很难完全取代其地位。 过去多年来，林明彦在中国市场、在雅诗阁都已证明了，他足以独当一面。但作为第二代接班人，他能不能真正总揽全局，应对瞬息万变的市场风云，引领凯德这艘名副其实的跨国地产巨舰，稳健前行，再创辉煌呢？只有时间能给出答案。 为什么亚洲企业在栽培总裁方面总是逊人一筹？宏观原因有三。首先，他们在培训领导人方面起步较晚。其次，大多数亚洲大型企业属于家族或国营企业，本质上有碍于管理人才的培育与发展。最后，跨国公司即便在亚洲设立子公司，也很少愿意花心思栽培亚洲区管理层人员成为总裁。 如果应聘者不曾失败过，他的人生经验显然不足够，而他毕生第一个重大错误，很可能就在我们公司犯下。 无须事事做主拿主意，适时放手。但须注意周遭时局，掌握态势发展。屹立高峰，俯瞰一切。 你不能自律，就成不了大事。你不能自律，就别想当总裁。 一位富有责任感的领导人不仅需要有为机构使命奋斗的才干和热情，也应该一直关心公司和同事，这种关心超乎职责范围，而且无论市场前景是好是坏。在凯德，一旦新的领导上位，我们就必须灌输这份领导意识和使命感。 过于软弱随和的领导方式，不是我的作风。真正强势的领导作风，应是既不专横独裁又英明果断的，有承担大小责任的气势与魄力。我对这套核心价值观坚信不移。要成为英明的领导人才，不只需要有远见愿景，还要有足够的勇气和信心将愿景贯彻落实，这恰恰是许多领导人欠缺的气魄。除此之外，领导人还必须以人为本：与人沟通、激励人才、领导群众。 ——均引自凯德集团前总裁廖文良电邮集《总裁周日随想录》
