爱华网文/刘长江 7月份,娃哈哈董事长宗庆后在48小时内连续举办了7个媒体专访和多场新闻发布会；与此同时，达能也在此期间打破缄默，高调举行新闻发布会，爆出了宗庆后“伪造签名”等一系列惊天内幕。一个曾被誉为合资经典的故事终于成了一个笑话。 在宗庆后看来，娃哈哈与达能走到今天似乎有充足的理由，因为他有义务避免娃哈哈成为第二个乐百氏，而后者是一个外资控股后“失败的样本”。 两个失败的样本 整个上世纪90年代上半期，乐百氏和娃哈哈在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩和实力一直旗鼓相当。 直到1996年，年销售额1000亿人民币的世界食品业第五大跨国集团法国达能来到了向往已久的中国内地，毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金4500万美元，并不断追加，娃哈哈和乐百氏才逐渐拉开差距。 那一年达能入主娃哈哈，在达能的帮助下，娃哈哈平均每年可以得到1亿元左右的资金，底气十足的娃哈哈利用手中资本，在中央电视台2001年广告招标中，出手就是9350万元，大举推出中国人自己的“非常可乐”，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城略地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。 与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏却一直处于停滞状态，迫于竞争压力，乐百氏不得不寻求资本的帮助。此时作为手握“乐百氏”纯净水和“AD钙奶”乳饮料等全国知名的大品牌，自然受到众多跨国大公司的追求。但是达能开出了维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变的条件，还决定向乐百氏提供技术的承诺，这个条件打动了乐百氏掌门人何伯权，达能最终胜出。 拿到60%的控股权使达能有了足够的发言筹码，尽管那时的何伯权三权在握(商标权、管理权、产品及市场开拓权)。 达能入主后，将何伯权时代采取的直线职能制架构——即按产、供、销三大环节划分职能，全国各地分公司负责销售的组织构架，改为把不同的产品领域的权力分配给1个总裁和14个总经理。 最后的结果是，由于失去了对资本控制权，手中没有了底牌，达能对维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变的承诺，在仅仅一年后便扔进了垃圾箱。 从2006年9月份开始，由于产品滞销，达能发起“构架调整”，裁去了公司近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%；而在工厂方面，裁员的幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续。 与此同时，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌“脉动”，已经很难让消费者将其直接与乐百氏联系起来。 “鲶鱼”变“鲨鱼” 事实上，乐百氏仅仅是一个代表性案例，越来越多的外资通过各种形式纷纷谋求合资公司走向独资。伴随着这股独资潮，一系列试图通过合资换技术中国企业，最后为别人做了“嫁衣裳”，赔了夫人又折兵。 引进外资之初，外资是能带来技术与资金的“天使”，是激活中国本土企业的“鲶鱼”，而很快他们就变异为一条条凶猛的“鲨鱼”。 西北轴承集团有限责任公司（以下称西北轴承）总经理李福清对此感受深刻，西北轴承原来是一个从贺兰山深沟整体搬迁到银川平原的三线企业，多年来一直是中国轴承行业的重要力量，也是中国首家上市的轴承企业。2001年12月18日，西北轴承与德国FAG公司合资成立宁夏西北富安捷铁路轴承有限公司，德方占合资企业51％的股权，控股经营，合资公司主要生产“NXZ”牌铁路货车轴承。
NXZ牌铁路货车轴承是西北轴承集团经营了多年的品牌，合资前占中国铁路货车轴承市场份额的25％。当初合作的初衷是引进德国先进技术，把拳头产品做大做强。 但是，在德方控股经营期间，不仅没有带来先进技术，合资企业还年年亏损，最多时一年亏损1000多万元。2003年11月，不堪重负的西北轴承集团不得不从合资企业中撤退，富安捷铁路轴承有限公司成为德方独资企业。 据李福清介绍，经营多年的‘NXZ’品牌在合资期间生产严重萎缩，原来生产‘NXZ‘牌铁路货车轴承有1000人左右被外方裁掉700多人。这些下岗工人多次上访，最后还得回到老厂消化。总之一句话：市场丢掉了，生产萎缩了，工人下岗了。 与西北轴承相仿，宁夏长城机器集团重复着相同的命运。 宁夏小巨人公司由该集团和日本一家著名机床制造公司共同出资组建。当初为了引进日方技术，中方投入大量资金在宁夏已有两个老牌机床厂的情况下另造新厂，新厂于2000年5月开业。按照合约，双方合资期为20年，日方以技术转让方式入股，占25%的股份，宁夏长城机械集团占75%的股份。 合资企业成立后发展迅猛，小巨人业绩蒸蒸日上，但合资之路却走到尽头。日方小股东“小鱼吃大鱼”，将宁夏长城机械集团有限公司踢出局，独享小巨人的未来“钱”途。 据一些熟悉内情的人士透露，日方提出由他们独资经营，否则就退出合资公司。当时的情况是，在几年的时间里，中方根本没有学到什么先进技术。如果日方退出，机床厂就面临崩溃的危险。中方只能妥协，2004年7月，小巨人成为日方独资公司。 “跨国公司在中国的发展是有很强的逻辑性的，先是沉默，注目，适应式的采用中国的规范框架进行了许多合资、合作的企业，品尝了中国快速增长带来的果实后，就有了许多更深入的举措，变合作合资为独资，逐步显示了其另一面的魄力，或者是野心。”《跨国公司在华直接投资独资化趋势研究》一书的作者、聊城大学商学院经济研究中心主任楚永生认为，跨国公司在华直接投资随着环境变化其投资战略演变以及投资方式呈现规律性转变。 “在中方控股或双方股权50%的合资企业里，外方缺乏引进关键技术的积极性，为了确保技术优势得到充分发挥，采取独资或控股的形式阻止东道国的投资者分享由这些无形资产所带来的垄断利润或租金。”楚永生说。 中欧工商管理学院的宫惠民则认为，“任何一家有着雄厚实力和丰富经验的业界巨头，尤其是已经成功在中国站稳脚跟的跨国公司，都想及早走向独立，独享巨大的利润空间。跨国公司在熟悉了中国市场后，利益的驱动加速了跨国公司与中国本土企业的‘婚姻’走向终结，‘利益’决定了‘离异’。” 外商独资浪潮汹涌 北京交通大学产业经济学博士后蒋志敏最近几年一直跟踪研究外资在中国的情况。通过分析，她发现外资的触角已经向中国的高端制造业延伸，许多行业“排头兵”企业纷纷落入跨国公司“囊中”。 据蒋志敏介绍，徐工并购案之前，美国卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司；中国轴承行业的上市公司西北轴承，被德国FAG公司吞没；油嘴油泵行业也被外资并购、控股；在东北的老工业基地，大连电机厂、佳木斯联合收割机厂等老牌本土企业都落入外资口袋。 在银行业的IT应用市场，则出现了IBM的“双重垄断”：从央行到四大商业银行，其核心业务平台和正在兴建的全国各地的数据处理中心，百分之百地安装和使用IBM大型机，形成“产品垄断”。当大型机安装完毕，其使用系统维护、管理、保养和故障排除以及续建、增容、升级等服务，百分之百地由IBM提供，形成“服务垄断”。 “如果按照国际通行的外资市场控制率警戒线标准（通常为20％，一般行业为30％，少数竞争性行业50％）来衡量当前外资对我国产业市场控制率，则亮起红灯的行业已经很多。”蒋志敏说。 据了解，过去十年，中国形成了一个外资进入的高潮期。根据2004年的数据，我国工业39个分行业中，已经有9个行业的外资市场占有率超过了40％，4个行业超过50%，其中，通信设备、计算机和仪器仪表、办公用机械制造业等几个行业，外资市场占有率甚至超过了70％。 从市场格局看，自1993年以来，外资在中国市场上的占有率呈直线上升趋势，到2004年已接近31％，年均增长速度达到12.25％。 而且这种趋势正在日益加重。统计数字显示，截止到2006年，外商独资企业实际使用外资462.8亿美元，比上年增长7.7%，增幅高于全国实际利用外商直接投资3.2个百分点；占全国实际利用外资的比重为73.4%，比上年增加2.2个百分点，比2000年增加26.1个百分点。 根据国家工商总局统计的数字，至2006年底，我国实有外商独资企业16.5万户，比上年增长11.0%，增幅高于整个外商投资企业实有户数5.3个百分点；占我国实有户数的60.0%，比上年提高2.9个百分点。 外商独资企业实际利用外资增速加快，占总体利用外资的比重持续上升。2007年1-5月，外商独资企业实际使用外资金额196.2亿美元，比上年同期增长17.5%，增幅分别比上年同期和全年高15.4和9.8个百分点；占全国实际利用外资的比重77.7%，比上年同期和全年分别提高5.1和4.3个百分点。 中外合资企业疑问局典型案例 瑞士迅达控股中国迅达 瑞士迅达公司是世界上著名的电梯公司，1980年3月19日，中国建筑机械总公司、瑞士迅达和香港怡和迅达在北京签署了第一家合资企业协议。 1984年，也就是合资仅仅4年之后，外方瑞士迅达公司就曾提出了增资扩股计划，但中方没有允许。此后瑞方经过努力，完成增资计划，中国迅达电梯有限公司由中外合资企业转化为纯粹的外商独资企业，中方当初引进技术的设想也因此而落空。 宝洁曲线独资 1988年以前，宝洁公司就看到中国是一个潜力很大的市场。但是，由于中国刚刚开放不久，国家曾明文规定，合资企业必须中方控股，外资在合资企业的股份不得超过49%。于是，宝洁公司理所当然地选择了合资。先后与广州肥皂厂、广州轻工集团、北京日化二厂成立合资公司，到了2002年所有的合资公司都收入宝洁囊中。 吉列并购南孚 1999年，处在发展的黄金时期的南孚，在南平市政府吸引外资政策的要求下，南孚原股东以南孚69％股份出资与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。接下来的4年内，摩根士丹利通过转让、增资对南孚的控股达到了72％。 2003年8月摩根以1亿美元的价格将中国电池的股份出售给美国吉列公司。吉列完全控制了南孚，消灭了中国市场上最大的竞争对手，更重要的是获得了大半个中国市场。 西门子控股BISC BISC成立于1990年，是西门子在中国国内最早也是最大的合资企业，主要生产窄带交换设备（如固定电话网的程控交换机）。其最初股权结构为：西门子占40%，北京控股占40%，北京兆维科技股份有限公司占8.6%，北京市综合投资公司占8.67%，北京电信投资有限公司占2.73%。 2004年1月15日，西门子与北京控股达成协议，以2400万美元获得BISC的20%股份。加上其原有的40%股份，西门子成为BISC的第一大股东，从而顺利实现控股。 东芝电脑独资 1999年，金桥股份与东芝合资成立东芝电脑(上海)有限公司，从事东芝笔记本电脑的生产和销售。金桥投资50万美元，占合资公司10%股权。2004年11月，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元取得了合资方上海金桥10%的股份，从此将东芝电脑上海有限公司由原先的合资企业变为日方独资企业。 上海强生非典型性独资 1995年，美国强生与上海第一生化药业公司联合组建了上海强生制药有限公司，总投资额逾4100万美元，其中上海第一生化药业公司、美国强生分别持股10％、90%，而合资后上海强生一直都是亏损状态，十年都未能盈利。 2005年1月，上药集团在准备海外上市，企业在整体海外上市之前，剥离一部分对上市不利的业务，强生制药的长期亏损成为被剥离的对象，而此时上海强生经过了一个较长的培育期后，已经在2004年开始略有盈利，但是为了上市，上海第一生化药业还是以3900万元的转让价将其持有的上海强生制药10％股权主动转让给了美国强生。至此，上海强生完成了非典型性独资过程。 联合利华独资之路 1999年联合利华与上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，联合利华持股77％，上海轻工持股23％。联合利华将中国业务进行整合，重新划分为三大块：家庭和个人护理用品、食品、冰淇淋，并且将14家合资公司收编在这家控股公司名下。 后来，上海轻工集团在有关合资公司的股份由23%，逐渐稀释到了10%。2004年7月初，联合利华与合作伙伴上海轻工集团签订协议，购回中方在合资公司剩下的所有10％股份，至此联合利华获得自由身。 联邦快递全面收购大田业务 联邦快递1984年就进入了中国，先后与中外运、大通集团建立合作关系，后又与大田集团于1999年11月成立大田-联邦快递有限公司，双方各占五成股份。经过6年来的扩张，双方的合资公司目前已发展了23家分公司。 2004年12月11日我国承诺物流对外全面开放期限刚过，联邦快递就正式宣布，以4亿美元的现金全面收购大田在双方从事国际快递业务的合资企业中的50%股份，以及大田集团在中国的全部国际国内快递网络。而大田快递将不再从事快递业务。
