爱华网文／陈阳 12年前，当红牛金色的250ml罐装饮料出现在中国市场上时，人们头脑里根本还没有功能性饮料、能量饮料这样的概念。 倏忽之间，12年后的今天，再放眼市场，百事的佳得乐，乐百氏的脉动，娃哈哈的激活，养生堂的尖叫，雀巢的舒缓，统一的体能，康师傅的劲跑，各式各样打着功能饮料旗号的产品已经用十个手指头数不完了。 继碳酸饮料、矿泉水、茶饮料、果汁饮料之后，功能饮料俨然成为中国饮料业的第五波浪潮。相关资料显示，中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5升，距离全世界人均7升的消费量尚有很大距离，这意味着功能性饮料的发展还有非常大的潜力。 事实也确实如此，短短几年间，功能饮料的市场被迅速放大，人们逐渐接受了内含电解质或者维他命等功能因子的饮料，心智中生出该类产品能抗疲劳、补充体力、获得营养等概念来。以脉动为代表的“后来者”们纷纷赚了个盆满钵满，光是脉动，在推出的当年，销售额就高达到8亿元。 而作为这一巨大市场的先入者、培育者、领导者的红牛心中却颇多“块垒”。从1995年在中央电视台春节晚会上首次亮相“为中国人民添力加劲”时起，红牛就持续不断地进行市场教育，加大品牌营销投入，虽然一度占到了市场份额的70%，气势逼人，但是赚的钱却并没有想象中的那么多。“羊毛出在羊身上”，十余年来，红牛在中国市场累计砸下了十几亿元的市场费用。 而且，前人栽树，后人乘凉。为培育这一块新兴市场所做的投入，最后变成了后来者“利益均沾”的态势，虽然嘴上不说，红牛多多少少还是感到有些不快。 走到今天，红牛也越来越发现，功能饮料是一个很好的差异化屏障，但同样可以看作是被牵制住的“牛鼻子”，阻碍着红牛向更为广阔的大众化饮料市场发展。过于强调功能化的色彩，让红牛失去了一些机会。 “市场费用是必需的，作为品牌投资，持续增大投入并不断强化红牛的品牌优势是我们的长期策略。这是从12年前红牛刚来到中国时就确立的一个思路，我们是希望逐步把品牌做大，把影响力做大，逐步成为人们生活方式的一部分。”红牛维他命饮料有限公司总经理王睿说，“培育市场的同时做大了品类市场，带来了一批竞争者，这对于红牛而言，是压力也是动力。只有共同去教育顾客，培养顾客，才能掀起消费功能饮料的潮流，广大顾客才能形成对于功能饮料的饮用习惯。而且，我们有信心在品类市场里进一步发挥红牛品牌的优势。” 业内人士分析，几乎是由红牛一手培育起来的功能饮料是一个新兴行业，因为“新”，所以还没有形成稳定的竞争结构，行业的战略自由度很大，同样战略影响的程度也最高，所以功能饮料企业的每一步都需要谨慎。 那么，红牛的“牛鼻子”又将朝向哪方呢？ “苹果”熟了？ “目前，功能性饮料市场经历了一系列变化，但仍然处于稳健发展时期。这两年，随着国内经济变热、消费上升以及运动意识和保健意识的增长，功能饮料的普及度进一步得到提高。”王睿说。 虽然就像对功能饮料的定义无法统一一样，功能饮料行业现在所处的阶段，也是众说纷纭。不过，业内人士普遍认为，看起来一派繁荣、品牌数量不断增加、消费者接受度不断提高的功能饮料实际上还处在发展初期，还有很长远的路要走。 已经做了12年市场培育和推广的红牛看起来似乎依然没有疲态，依然在不断地寻求着自己的目标消费者，在积极地做大市场，这或许就是出于其对功能饮料行业处于发展初期的基本判断。 在业内人士看来，不断地寻求自己的目标消费群，然后与其进行长期而有效的沟通，是红牛不仅仅在中国，也是其风靡全球的一种营销魅力。而这样一种发掘需求以及强大的沟通能力，让红牛得以不断保持领先，建立起颇为广泛的品牌知名度和稳固的品牌忠诚度。 近年来，红牛逐步加强了寻求目标消费群的力度。从2000年起，红牛连续多次赞助中国青少年三人篮球赛（TBBA），在校园中培养红牛拥护者。2003年，红牛正式成为NBA中国战略合作伙伴，多次在中国为广大球迷开展“全明星票选活动”。2004年，F1大奖赛首次在中国开赛，红牛大力推广F1赛车运动。从2005年开始，红牛与NBA大篷车活动紧密合作，穿行于中国的许多城市，作为NBA大篷车官方合作伙伴，红牛的冠名活动“红牛能量大灌篮”是NBA大篷车最激动人心的活动之一。 早期，红牛确定了“困了，累了，喝红牛”的传播口号，功能诉求为“补充体力，提神补脑”，取得了惊人的传播效果，很多人至今都对这句传播口号记忆犹新。可大量的运动营销一度招来非议，被专业人士评价为红牛突出了补充体力的品牌诉求，却弱化甚至忽视了另外一个“提神补脑”的品牌诉求，忽略了很大一块市场。不过王睿却觉得，红牛的品牌定位一直聚焦在“激发潜能，挑战极限”，突出能量对于目标消费者的价值与意义，所以说红牛品牌的核心在于充沛的能量与活力。王睿说：“运动营销帮助红牛增强品牌价值，影响消费者对于品牌的喜好，运动营销是我们和消费者沟通的主要工具。从红牛品牌在中国上市以来，运动营销的步伐一直在进行着。总的看来，红牛无论在国外还是在国内，都是把运动营销当成品牌传播的一项最主要的工作来做的。这些年来，红牛在全球主要参与的体育项目包括赛车、飞行、足球、篮球、冰雪和极限运动等，特别是赛车和飞行两项，参与了一系列赛事，并建立了世界性的声誉。”
美国达特茅斯大学塔克商学院的RichardD‘Aveni教授于1994年提出了“超竞争”概念，指出：在当今日趋激烈的超竞争环境下，长期成功的道路不是试图维持长期竞争优势，而是通过不断创新追求一系列暂时的优势，使得企业比产业中的其他企业总领先一步。 市场的先入者总是会遭遇“先行悖论”：如果企业选择观望直至时机成熟才采取行动，它可能会从市场中获取更多的利润，且遭遇的风险也更小；但是，如果每家企业都这么做，最终结果是，既没有企业抓住创业先机，也没有企业开拓市场。市场先入者的地位，撇开目标市场存在的风险不谈，在早期可能是一种优势，而到了中后期，由于模仿者会更为灵活，先行进入有可能就变成了一种劣势。而企业在不同的发展阶段要采用不同的战略：创新战略，差异化战略，成本领先战略。对于红牛所置身其中的饮料行业而言，“超竞争”必然是最终的趋势。红牛也不得不面对后来者的“咄咄逼人”。不断创新就成了红牛追求领先的必由之路。 暗营销 在中国市场上，红牛曾将自己的成功归结为五大策略的实施：品牌定位聚焦能量和活力；积极进行产品推广；长期坚持运动营销；锁定年轻顾客，对其进行长期培养；广泛开展终端推广的“暗营销”。 1966年，红牛品牌在泰国创立。上个世纪80年代中期，红牛开始以奥地利为根据地，开拓欧洲市场。1995年红牛进入中国市场，1997年打开美国市场。经过41年的发展，红牛已经成长为一个全球性品牌。而在中国短短的12年间，红牛的传播口号就经历了好几次大的变化。从最早的针对司机人群的“汽车要加油，我要喝红牛”，到广为人知的“困了，累了，喝红牛”，再到比较虚化的“我的能量，我的梦想”，以及“有能量，无限量”。 红牛对潜在消费者的发掘，对游离消费者的拉拢，从传播口号中可见一斑。以往的口号功能性太强，让消费者有了不小的心理障碍，红牛需要先破除掉这种功能性太强的障碍，然后才能倾注特定的品牌含义。“功能性是一把双刃剑。你不传播它不行，因为它是核心价值，但是过多地传播它就会变得特别窄化。需要时才喝，不需要时不喝，但是需要的时候毕竟不是常态，只有当它成为常用饮料时，销量才能明显飞跃。”王睿分析说。 实际上，一个消费者因为欣赏产品所承载的文化而去消费，与因为产品能提供基本的功能、使用价值而去消费，孰优孰劣，不言自明。在欧美市场，成功的市场运作已经让红牛与年轻人形成了情感共鸣，人们似乎忘了它是一种功能性饮料。而在中国市场，就大部分消费者的体验而言，红牛的功能性诉求依然占了上风。 作为功能饮料的第一品牌，这未尝不是红牛另一个层面上的成功，但也成为红牛的“心头之痒”。 马不停蹄的运动营销，深度切入到适合品牌的体育项目中，笼络年轻的红牛消费者。与文化、艺术活动挂钩，参与音乐、文化、艺术等方面的活动，还有流动能量队、大学生品牌经理、红牛能量俱乐部等等，红牛想尽一切办法与自己的目标消费者沟通，布道一样宣扬自己的品牌文化。而夜店、交通等容易被人忽视的渠道被红牛开发出来，就是这样思路的产物。 有人形容“暗营销”是“静悄悄如同秘密宗教团体归化信徒”。王睿认为，其目的就是为了创造足够好的品牌体验，达到大众传媒等广告模式所无法取得的沟通效果。我们会很认真地站在消费者的角度，从不同的场合去理解他们的需要，理解他们的希望，从而采取不一样的市场举措。”王睿说，“我想，作为一个饮料品牌，红牛对于消费者来说是不是他们的核心品牌，那是至关重要的。红牛在处理这个问题时，是紧紧抓住‘体验’这个核心的。我们认为，给消费者最好的体验是最主要的，品牌声誉的体验要足够强，品质与功能这些物理属性的体验也要足够强，品牌的氛围与消费环境也要足够强，这样，综合体验如果足够好，就能帮助品牌超越对手，在消费者心目中获得较好的评价以及更多的支持。我想，这就是体验的差异。” 由良好的体验生出良好的口碑，使得老顾客的忠诚度不断提高，新利基（菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。）也不断产生。因为注重消费者体验，所以，红牛在营销过程中更侧重场合而不侧重人群。“这一点可能和其他饮料大不一样。不同的场合，不同的渠道，不同的品牌呈现，这就是红牛的差异化策略。”王睿说。不过，即使如此，红牛也在营销和传播上，将年轻人当成了一个主体，“因为开发这个人群将帮助我们取得更大的市场。而且，年轻人生活丰富，学习、工作、运动、娱乐等等，能量需求大，更加需要红牛这类维生素功能饮料的帮助，他们才能有更充沛的精力。” “品牌声誉和品牌体验，这应当算是红牛的优势。此外，我们在国内市场12年的开发与培育也是不应当忽视的。”
