爱华网零售业占尽了天时和地利，但是，竞争惨烈的现实，让零售商们最终明白必须占据“人和”。
文/卫杰
曾经开店必火、日进斗金的中国零售业正遭遇前所未有的发展瓶颈，不断地有零售店面破产倒闭、败走麦城，许多幸存者也在苦苦支撑、惨淡经营，曾经过关斩将、攻城拔寨的辉煌仿佛已沦为明日黄花消逝在历史的尘埃中。现时的中国零售业，国际零售巨头虎视于外，经营不善、管理失当于内，更换思维、突破瓶颈、走出困境将是中国零售业发展的当务之急。 在RSK北伦国际零售管理机构研究总监刘文烽看来，依靠类金融模式生存的中国零售商们的盈利模式决定了销售额必须逐年攀升，否则企业就可能因资金链断裂而步入危境。于是希望被寄托在新开门店上，希望新开门店的新增销售额能弥补现有门店销售下滑的漏洞，问题是新开门店的成本越来越高，用新开门店补漏洞的可能正在被快速稀释，很多零售企业更是陷入了“有规模不经济”的怪圈。失效的“三板斧”“欲善其事，先利其器”。然而，中国零售经营的“三板斧”正在快速失效。刘文烽指出：从1995年开始，当遇到销售问题时，零售业的典型“三板斧”——采购人员想着进新品、营销人员忙着搞促销、门店忙着改货架，不知曾经帮助多少零售商走出困境，但是现在，随着竞争门店的遍地开花和连锁业的乡镇化，传统的三把刷子正在迅速失效。 究其原因，刘文烽分析道：其一，采购人员缺乏分析顾客需求的能力，不能变“被动采购”为“主动采购”，“千店一面”也由此而生。其二，买、赠效果一年不如一年，这些曾经新颖的促销方式，如今成了“鸡肋”，价格战再次掀起。其三，对门店来说，一旦出现销售下滑的局面，店长会想到调整店面，事实是在把货架倒腾了一遍后，销售额似乎并无多大改观。于是，继续支撑还是关门大吉的两难选择让许多零售企业老总欲罢不能。 但是，在群雄并起的零售市场，销售额的轻微下滑都会引发供应商的敏感反应，进而可能将零售商拖入资金链危机中，所以零售商只有一条路：销售额必须逐年攀升。 埋头拉车，路在何方？ 目前，厂商通道费用以及销售返利等已成为公认的零售商的主要营业利润来源。据统计，中国零售上市公司来自供应商的利润占营业利润、净利润平均值分别达到97％和125％，这个数据说明如果没有其他业务利润，零售商依靠出厂价和建议零售价之间的差价赚取的主营业务利润实际上是亏损的。 “吸引顾客、留住顾客是零售经营的生命线，不过，零售企业却常背道而驰，将商品管理放在顾客管理之前，甚至不顾消费者需求、喜好改变，花费大量成本在商品管理上枉做无用功。”刘文烽指出：零售业是个事务琐碎的行业，每天晨会的昨日销售报告会压得一线人员喘不过气来，于是大多数零售商及其从业人员，眼睛只是盯着“地面”——习惯了能够马上见效的调整店面和引进新品，而忽视了更重要的“看路”——对消费者的真正关注越来越远。
于是，琐碎的事务、巨大的销售压力，使得中国零售商只知埋头拉车，忘了抬头看路，疏漏了消费者需求这一零售营销的生命线,最终陷入盲点而难以自察。 顾客需求的定向培养 传统的品类管理将注意力集中在品牌优化管理和货架优化管理上，对自己所经营的产品作出选择和安排以期经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比，使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。在品类管理上，沃尔玛的80/20原则是典型代表，即一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的，也就是我们现在常说的商品黄金法则(或80/20法则)。 但是，刘文烽指出：“管理商品和管理顾客是不一样的，商品亏本不好卖可以退货，所以80/20法则是管理商品的，但更要知道80/20/30法则：由美国科学家威廉·谢登发现的规律，其含义：在顶部的20%顾客创造了80%的利润，但其中的一半的利润被在底部的30%非盈利顾客丧失掉了。在欧洲我们发现在一个卖场当中前一百名顾客创造的价值和后面4000名顾客基本上是一样的。这种情况下我们的核心点是怎么样找出这些A类顾客关注什么，实施定向优惠。” 为此，他举了一个形象的例子：例如在某个卖场我们的研究发现，客单价大于80元的顾客买得最多的商品是酒类和化妆品，而客单价小于20元的顾客却是主食（面/粉）类和食用油；客单价大于80元的顾客来店高峰段有三个10：00am，4：00pm和21：00pm，而毛利贡献却集中在21：00pm；找出这些客单高的顾客在各购买时段关注商品的差异，进而调整卖场促销配置，对整体提升毛利率就会有很大的帮助！ “传统的品类管理不可能也不会关注这些问题，因为这不是一个品类的问题，是一个卖场、一个商场整体的经营问题，而这正是购物篮管理所要研究和解决的核心问题。”刘文烽坦言。 如何进行购物篮管理 “传统的品类管理更多地是解决一个零售商的局面问题，这种方式更多地是从商品角度、从供应链角度思考问题，而购物篮管理则是解决一个零售商整体经营的问题，更多地是从购买者角度、需求链的角度思考问题。”刘文烽这样解释。他指出：购物篮管理通过研究顾客的购买规律，达到提升来客数、客单价和毛利率的效果并提高销售额，基本可以分为四步进行： 第一步，经营概况诊断。 经过对某零售公司一年消费数据的分析发现：客单价≥80元的金类顾客，仅占所有顾客的5％，却贡献了40％的销售额；而客单价≤20元的锡类顾客，占了顾客总数的75％，只贡献了20％的销售额；更为重要的是，客单价≥80元的金类顾客，所贡献的毛利率是客单价≤20元的锡类顾客的三倍。 对零售企业来说，要提升企业的销售额和毛利额，关键在于提升客单价≥80元的金类顾客的“数量”或客单价≤20元的锡类顾客的“消费金额”。 第二步，对象分析，哪类顾客（购物篮）身上有什么机会点？ 通过对该公司购物篮透视，研究人员发现该公司利润下滑的背后，客单价≥80元的同比顾客数量在急剧下降，而客单价≤20元的同比顾客数量却略有上升。问题是锡类顾客的增长，所带来的销售增长不足以弥补金类顾客下降造成的销售额的流失，最终导致销售额的下滑；同时也说明该公司对高客单金类顾客的吸引力越来越低，很可能是商品结构或促销商品的选择出了导向性的问题。 换一个销售占比的角度，客单价≥80元的金类顾客的销售占比在急剧下降，虽然客单价≤20元的锡类顾客销售占比有所上升，但是根本不足以弥补高客单顾客销售下降的窟窿，说明该公司门店对高客单顾客的吸引力越来越低。 第三步，行动计划。 “购物篮管理的目标之一，就是要‘奖励我们所寻求的行为’——既然我们想让这些高客单顾客到我们店而不是竞争对手店，我们就得奖励他们而不是奖励低客单的‘贪图特价或偶尔光顾的顾客’。”刘文烽坦言。 那么，针对性解决方案则是：针对金类顾客，公司营销目标应以提升来客数为主，以提升客单价为辅，在找出金类顾客关注的核心商品和关联商品规律后，针对性选择与他们的联动机制，将他们最关心的商品在我们店里比竞争店便宜的信息告知他们。 针对锡类顾客，因为这类顾客基数已经很大，所以公司的营销目标是提升客单价，而不是提升来客数，公司促销也应以卖场营销为主，外加针对性附带品类的均价促销。 第四步，结果评估。 通过以购物篮管理为核心的项目推进，发现销售状况和顾客基数对比都有明显的变化。在总体顾客数量基本保持不变的情况下，由于金类顾客销售占比得到提升，促销活动的利润也得到了很好地实现，比实施购物篮管理前，提升了整体销售额特别是综合毛利情况，也为公司下一步的整体业绩提升打下了坚实的基础。 “以分众为核心的，或者以顾客细分为核心的营销，也许可以使得大家在超市或者百货店当中有一个新的思路，因为这个东西不在乎我们能够吸引多少客流过来，在乎的是你吸引过来的客流是哪一类客流，通过这样的管理增加高端客流的购买力。所以我们不是以能够带来多少客流为核心，而是以顾客的结构为核心。”刘文烽表示，购物篮管理是以顾客为依归，从原点上破解零售经营困境；通过更好地将零售重心回归顾客、更好地解读顾客需求的购物篮管理的新思维，或许可以帮助中国零售业突破瓶颈，穿越迷雾，重新迎来灿烂的阳光。
