爱华网文/安甜甜 随着中国网络经济的飞速发展，中国企业的运营越来越体现出高效性。在传统经济中要想平稳运营一个企业，需要有丰富的管理经验，熟悉供应链上的每位成员，有相对稳定的供应商和顾客。但是，在网络经济高速发展的今天，一个不懂管理学的人也可以操作一个企业，因为在网络上可以方便地找到供应商和需求者，也可以逐渐形成稳定的供应商和顾客群。在这种环境下，各个行业的进入壁垒便相对降低了，这使传统企业面临着全新的挑战。本文主要研究在这种环境下供应链管理中对供应商的管理。 在供应商管理中，供应商管理用户库存的方式就是可以有效提高运营效率，消除长鞭效应的有效尝试。供应商管理用户库存，就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游的库存进行管理和控制。 供应商管理用户库存在运作过程中，主要从以下四方面来消除长鞭效应： 1.使用EDI技术，建立订单的处理标准模式。供应商管理用户库存的实质是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平补给策略，行使对库存的控制权。因此，经EDI系统处理后的信息最终将全部集成到供应商处，以便供应商能够更准确、及时地掌握消费者的需求变化情况，从而作出快速的库存和补货决策。 2.共享供应链上各方信息。供应链上信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有生产、销售、需求等信息。实现信息共享，可以减少由于信息不对称或不完全带来的风险。 3.建立供应链上各方合作伙伴关系，规避短期博弈行为。供应商管理用户库存策略就是坚守合作共事的原则，才能建立信息共享的库存管理方式，从而消除长鞭效应的影响。
4.整合制造和配送过程实现拉动效应。供应商管理用户库存最明显的效益就是整合制造和配送过程，将预测与补货整合于商品供应策略中，从而将推动供应变为拉动供应，从源头上杜绝了长鞭效应的产生。 许多供应商管理库存计划最终消除了零售商对特定订单的监督。供应商并不依赖零售商发出的订单，因此可以彻底消除长鞭效应。 在网络经济环境下，随着阿里巴巴的B2B模式在中国的深入发展，必将产生一批网络中间商。在这种环境中，产品或服务的生产者和网络中间商之间将产生一种供应商管理用户库存的关系。供应商很难将自己的商品再放在中间商这里储存，中间商的职能将更明晰。在网络上通常是市场领导者将占据绝大部分的市场份额，而市场挑战者如果没有找到市场空隙也可能很快就失败，网络中间商的风险也相应加大。由于中国的诚信体系还不是很健全，网络安全隐患也是客户在网络消费中考虑的重要因素。因此，网络中间商在网络的营销中也有较大的风险。由此看来，网络中间商对供应商的分类选择将具有重要意义。网络中间商可从以下方面将与其合作的供应商分为最紧密层和次紧密层，对其进行分类管理： 一、战略考虑 从战略上考虑，最紧密层供应商的供应商管理用户库存的实施要求双方有较高的认同度与协调度以及信息网络的建设和信息的及时沟通，这些都需要在人力、物力上有相当的投入。因此，在选择最紧密层供应商时，企业首先要明确，供应商是否可作为企业的战略型伙伴予以发展。从这方面考虑，对最紧密层供应商选择的评价，需要选择以下几方面的评价指标：第一方面，是合作基础，其指标包括信息技术、协调度和合作时间；第二方面，是库存管理水平，其指标包括平均保管周期、物资周转次数和月平均库存量。 同时，在选择战略型伙伴（最紧密层供应商）时，企业要从自身的角度出发，选择规模相匹配的合作伙伴。对于在某一领域中占主导地位的、大型的供应商，未必就是企业最合适的战略伙伴。传统的大型供应商往往很难改变自己的运作模式，或者也可能只是把网络营销作为企业运作的一个附属品。 二、合作基础 由于供应商管理用户库存管理是建立在企业与供应商及时、大量的信息沟通基础上，而且需要供应商从客户需求的角度出发，制定相应的库存管理策略，因此，在选择最紧密层供应商时还必须考虑以下几点： 1.信息技术投入。这是实现供应商管理用户库存的基本要求。在与最紧密层供应商的合作中，网络中间商要向供应商分享自己的库存状况以及对未来产品需求情况的预测，以便供应商作出相应的补货策略，这就需要合作双方及时、有效的信息沟通以及供应商对信息的管理。 2.协调度。这主要是从战略的角度加以考虑。也就是说，在供应商管理用户库存管理中，虽然企业与供应商是战略伙伴关系，有共同的发展目标，但企业仍需占主导地位。供应商的主要客户决定了双方在合作中的基本操作模式及运作流程。 3.合作时间。这是选择最紧密层供应商的一个重要指标。在一定合作时间的基础上，双方已基本认同对方的操作模式，中间商对对方的运作流程已有较全面的认识，有助于缩短进一步合作的磨合期。
