爱华网文/许亚青 万通地产的董事长冯仑把中国房地产企业的发展划分成3个阶段：初级阶段是从项目公司向真正意义上的公司的转变，第二个阶段是从公司向未来公司的演进，第三个阶段则是从未来公司向具有普遍价值的公司的转型。在冯仑看来，当全国大约5万多家房地产公司的绝大多数尚处在初级阶段时，万科则已经身处第三阶段了。 万科董事长王石所做的最有眼光和与众不同的事是，他在别人都忙着做那些紧急的事情的时候，却做了那些在当时看上去重要却并不紧急的事情。多年来，万科在企业制度的规范、人力资源的建设和企业文化与经营理念的设定等方面一直坚持未雨绸缪，走在同类企业的前面。王石和以郁亮为首的万科新的管理团队之间的工作顺利交接背后，体现了万科多年来在管理制度和人力资源培养上的创新和沉淀。如今，这家身在牛市中的房地产企业又发动了新一轮的创新变革。 几年来，万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张，销售业绩从2003年的60多亿元到2007年前9个月的367亿元人民币，2004年万科曾给自己设定了一个10年计划1000亿元的目标，而如今万科的增长已经超越了计划，这意味着万科将很快面对从一家中型公司向大型企业的转变。 万科总裁郁亮对万科现阶段的判断是，万科不再是小孩子，已经进入了青春发育期。万科意识到要在这个行业中持续发展，必须再次从“外部动力”切换到“内部动力”。万科近年来对于管理体系的调整、生产体系的变革以及针对资源制订的新战略，都体现了这家进入青春期的企业的自我反思。 万科2004年启动住宅工厂化（即在工厂生产修建住宅所需的部件模块，然后运送到工地现场完成组装）运动，技术革新的背后是更高的成本投入，这几年万科在“换一种方式盖楼房”上花了数以亿计的投入。而支撑万科“第一个吃螃蟹”的理由，在于郁亮认为这一技术创新是万科成为“卓越企业”的必由之路。“工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。”郁亮对万科目前状态的界定是：正处于量变到质变的过程中，未来两三年即可见分晓。而在某种程度上，住宅工业化技术的应用和推广，正是引发这个量变的“多米诺骨牌”的第一张。万科的“住宅工厂化”运动不仅仅是换一种方式盖楼，也是换一种方式来构建万科。 相对于万科的“工厂化”运动，其在管理变革上的路径似乎要更加具有挑战性。万科做到1000亿元的时候，势必面临组织结构的高度复杂性，其要进行的业务流程重组可能是一个跟今天完全不同的做法，增长会出现瓶颈，瓶颈在哪里，如何突破瓶颈，将成为一个重大的课题。 “当我们在组织新的架构的时候，发现我们必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。”郁亮很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题，适时地建立相应的组织结构并不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。与此相关的另一个问题是，地产行业充满了不确定性和波动，企业既需要马力强劲，启动迅速，又需要能及时踩住刹车，那么组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说又是一个巨大的挑战。 今年万科聘请了多家咨询公司从不同角度为其提供针对性的解决方案。华信惠悦专门负责给万科做组织架构调整，翰威特帮万科做的是一个社会精英的评估体系，德勤则为其着手建立刹车系统，做整个公司内控的规划和建设。万科请了HAY公司为其做一个新的领导力资质模型，这个领导力资质模型会在今年第四季度完成。用郁亮的话说就是“我们要完成一个从专业管理者到管理者的转变。这是整个工作方法、思维方式的转变。” 9月30日上午，万科开了这一个月中的第三个迎新会，这次迎新会的主角是原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案总监和全球业务服务总监陈东锋，宝洁大中华区的这位前任CIO在流程与系统管理、业务变革和实现卓越企业绩效上拥有丰富的理论和实践经验。陈东锋在万科将重点负责推动万科集团的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
陈东锋并不是第一个从宝洁加盟的职业经理人。在他之前不久，曾负责宝洁中国最大品类洗衣粉的市场策略和销售工作，并担任过护舒宝的品牌经理及品客薯片市场部经理的陈蔚文先他一步加入万科，负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。9月，原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域负责人于玉光加盟万科，出任万科集团品牌总监。随着于玉光的到来，万科将启动新的品牌推广计划。 郁亮在内部多次说过，当万科设定更大目标的时候，其实万科就脱离这个行业了。在从专业走向卓越管理的过程中，万科已经开始了一场没有行业界限的人才争夺战。 这些看上去重要不紧急的事情意味着对一个企业家和一个企业的执着与坚韧的重要考验，因为这些投入与努力往往要在付出很大代价的同时，可能在相当长的时间内无法立刻获得回报，但毫无疑问的是，这些都是一家致力于成长为“百年老店”的企业所必须去做的，这也恰是万科创新精神最重要得体现。
