爱华网文/蔡一飞 苏宁电器目前在全国拥有600多家门店数量，但还不是国内规模最大的家电零售企业。不过经营效率显示出苏宁电器的不同：申银万国证券研究所的报告称，苏宁电器2007年上半年单店销售额4596万元人民币，约是竞争对手们的1.42倍；每平米销售额约为竞争对手们的1.28倍；每平米利润约是竞争对手的1.33倍。 苏宁电器的卖场粗看并无特别之处，但是，如果你真的买东西，就会发现不同：不开手写票据，直接持卡到收银部门买单；商品正常的送货到家时间是12个小时，如果你着急，苏宁电器也能3个小时送货上门，前提当然是要加收费用。 苏宁电器新物流基地的建设，使这样的速度成为可能。这是苏宁电器2005年提出的“3515服务工程”中的一部分——在全国范围内兴建15个物流基地，目前杭州基地和北京基地已经建成投入使用，存储量达到大件商品20万台、小件商品100万台的苏宁南京物流基地也已在建。 看看杭州物流基地投入使用前后的数据比较，有利于对苏宁电器物流建设的理解——人员减少了一半，库存资金减少了40%，人均作业效率至少提高了一倍，单车作业能力提高了30%。 中国零售行业多年来忙于跑马圈地，行业利润普遍较低，家电零售行业竞争激烈尤其如此，行业平均利润率不超过10%。而物流是零售商除了房租以外最大的成本，这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。因此，对物流供应链的整合也许是行业最后一块挤压利润的空间。 不过仅仅依靠物流平台的建设，是不可能实现12小时送货的“苏宁速度”的，信息化系统的建设与之相辅相成。前面提到的不用手开单据，直接持卡到收银台买单，对2006年苏宁电器SAP/ERP系统上线来说，这不过是小儿科——苏宁电器卖场和物流基地之间也形成了信息共享，卖场售出商品信息即时传到物流基地，基地就开始进行配送；物流基地存货情况卖场也能随时掌握，凡是物流基地无存货的商品，就不能在卖场实现销售。 很少有零售商能有苏宁电器的魄力。苏宁电器2006年净利润是7.2亿元人民币，这些钱如果全部用于开店，可以将苏宁电器的门店增加80个。12个月后苏宁电器就能从这些门店获得收益。但是苏宁电器却基本上将所有的钱都砸进信息系统和物流平台的建设上。 苏宁电器最核心的想法是，自2005年苏宁电器完成全国布局后，企业高速发展对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战，随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。 后台建设的效果正在展现出来，苏宁电器的经营效率已经远远超过了国内同行，此外现在苏宁电器每开一个新店的盈利周期大约是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。 除了提升经营效率以外，苏宁电器正在尝试用信息系统和物流基地的后台平台，做一件更重要的事情——改善零售商和供应商之间长期以来的对立关系。 目前，家电零售企业的物流体系，大都是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。苏宁的计划是，随着苏宁物流基地的建成，供应商只需要负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁电器自己承担。 这虽然看起来增加了苏宁电器的成本，但从根本上说这将让零售商主导整个供应链变得更合理、也更有效率。随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享。 共享的不仅是物流信息，目前苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。 赚到的，也不仅是供应商的口碑，苏宁电器信息中心副总监何丹涛说，与供应商后台信息的共享，每年起码可以为苏宁产生1亿元的收益。
也许正基于此，苏宁电器才敢于在与IBM签下3亿元信息化建设大单时，透露出要进军全球“500强”的梦想，而苏宁电器是第一个从自己的后台系统改造迸发出“500强”目标的企业，这也可以看作是中国企业越来越重视“解决自身系统性能力缺陷”的典型体现。 苏宁电器有更为细化的发展计划，到2010年，在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。显然，苏宁物流及信息系统方面的经验和持续投入以及“与供应商和谐的关系”，将让其在未来整合中处于更为有利的地位。
