爱华网文/王艳华 11月9日，星期五，下午3点30分。北京王府井工美大厦6楼的“亦购特惠商场”里，收银员王文琴坐在收银台里，时不时从一小扇窗口接过要买单的小票。有人刷卡，有人付现金。在消费者看不到的工作台下，摆着好几台不同银行的POS终端机，收银员一般不会刻意选择哪台机器来刷卡。这层楼一共有3个收银台，布置了4个金融机构的POS机：工行、建行、招行和银联商务。其他楼层里面则放置了更多。 业内人士说，从今年初起，北京银行卡终端市场竞争突然加剧起来。最典型的一幕是，在某些5星级酒店，每天摆放的终端机都不一样。“今天建行，明天工行，商户也不得不平衡利益。” 银行卡收单市场的机会，从来没有几个外人知道。这不是因为它的新兴，而是因为它的游离。 游离的市场 尽管持卡人并不关心自己的卡刷的是哪个机构的机器，可是这条产业链上的银行和收单机构却紧张得要命。在银行卡电子支付7:2:1的利润分配链条上，竞争最激烈的是“2”这块收单市场。“7”的参与者是各家银行，即发卡行；“2”的参与者包括三类铺设网点的机构，银行、银联系统下的银联商务等子公司以及非银联系的第三方机构；“1”的利润为银联独享。这个比例的基数，基于央行在1999年颁布的《银行卡业务管理办法》明确的各个行业结算手续费的标准：本币卡到外卡，从交易金额的1%~4%不等。 然而，事实上最后比例是多少，文件说了并不算，这得看三方各自的谈判能力如何。除了产品之外，银行拿手上的客户、收单机构拿上游银行来证明能力强弱。而商户只在乎这两者到底能给自己带来什么。 在这个产业链上的利润争夺战，条理非常清晰：目的是为了角逐利润；参与者是各商业银行、第三方收单机构以及银联系的收单机构和商户；最常用的方法是价格战和商户争夺战。 但是，产业链条上的利润分配是否就是这个市场的所有价值呢，各个利益团体真的值得为这个“2”来“拼命”么？ 这是个“行内人拼命争夺，行外人却看不见”的市场。“不是因为大家想不到，而是做不了。”相信很多人会觉得这是一个被国有金融机构掌控、其他资本碰都别想碰的市场。但是，这并不是事实的全部。
银联的成立消灭了之前资源浪费的“一柜多机”之后，实际上开辟了一个开放市场。现在这个市场的潜规则是，“只要一柜一机，谁来布都可以。”当然，这意味着谁布置了这台终端机器，谁就取走了扣费中最多达20%的利润。 但是庞大的前期投入，绝对的资源掌控，决定了这绝对不是一个谁都可以进入的市场。在上海，能进入到银联商务竞争视野的机构为数不多，上海杉德是其中之一。但据说，这个“经上海市银行同业公会资质认证的，上海市仅有的两家银行卡POS专业化服务公司之一”的公司，第一桶金还不是来自于终端服务，而是靠销售终端机具获得的。在北京市场，屈指可数的第三方收单机构包括：宇信易诚、汉鑫、承扬、数字王府井（银联参股）以及高和创建等等。这些机构都有一家或数家商业银行为合作伙伴。 然而，在这个看似开放的市场中间，各个地区的发展状况还不尽相同。根据业内人士介绍，在某些2、3级地区，比如湖北，就曾经有政府发文规定“一柜一机”只能由银联系统内的公司来负责。 事实或许该这样表述：这个行业表面上看起来垄断，实则是有限的开放。主要看你怎么发现其中利润的所在了，高和创建的黄师田就是一个被这个行业所吸引了的人。 两端受挤 高和创建（北京）科技有限公司是一家马来西亚公司，虽然在中国的业务起步才1年，但是来头也并不小，资料显示，其母公司在收单市场经营达数十年之久，于2003年4月在马来西亚上市，在本国市场份额达60%，一路从印尼、菲律宾、泰国、新加坡和中国香港做到了北京，并有计划将马来西亚之外的所有业务打包，于近年在新加坡上市。 对他们来说，这个市场该怎么玩转，其实应该不陌生。在马来西亚，收单机构扣费的费率在2.4%的水平，但中国市场似乎并没有如此温情，按照央行的管理办法，收单机构普遍扣费费率在1%，只有宾馆、餐饮、娱乐、旅游等行业不低于交易金额的2%；而只有外卡的收单业务有4%的规定扣费。 在7∶2∶1的分配链条中，70%给发卡行，20%给收单行，10%给做转接的银联。试想如果发卡行与收单行都为同一个机构的话，这项业务根本不需要跨行的信息转接服务，扣费全部都归同一个银行所有。 假定某酒店房价是每晚1000元的话，按照2%的扣费计算，酒店因此要付出的扣费是20元，如果按照游戏规则进行分配：发卡行可得14元、收单行得4元，银联得2元。可是，如果这台终端机器就是发卡行所提供，这20元一次性由酒店支付给发卡行——这远远超过银行卡代扣代缴等小额中间业务的收入。而且，这是一个只要有流水就有进账的业务，前期投入机器和人力成本之后，后期就可以依靠流量来坐收利润。 这也是为什么银行要自己布置终端机器的最重要驱动力。特别是一些扣费高的高端消费场所，更是各大银行觊觎的场所。比如历史上定位于外贸和国际业务的中国银行，就曾经占领过大部分五星级酒店的柜台，工行也统治过大部分的商场。 对于第三方收单机构来说，如果要进入已经被商业银行和银联商务控制的地盘，最有效的办法就是降低扣费的费率。比如，从2%降到1.5%，这0.5个费率点对于商家来说是直观的收益。 另一方面，由于大部分非银联系的第三方收单机构只能采取与银行合作的方式进入消费场所，因此这些第三方机构本质上是在承接收单市场的外包业务，他们并不能完全获得收单市场的20%的利润，只能与商业银行一起分享。“找商户合作的时候就跟银行一起去。毕竟商户最相信银行。”黄师田他们现在有2种方式从银行手里获得报酬：开拓一个商户直接付固定费用，或是直接谈好，从每笔交易中获取20%的分成比例。 为了进入商场，收单机构经常采用价格战；为了获得上游客户，收单机构必须让利于银行：这是一个两端都在受到挤压的行业。所以黄师田说，第三方收单机构更要“靠服务取胜。”比如随传随到的7×24小时服务，比如按照商户的要求定做特别的购物单；又或者在银行的相关部门安装特别的系统，银行随时可以监控每台POS终端的状况，以便随时响应...... 在黄的办公室里，就摆放着两台终端POS机，他向记者介绍说，“无线终端的价格在3000元左右，有线的价格在2000元左右。”除此之外，还有一种1000多元的终端机器。用得比较普遍的是前两种。在不到1年的时间里，黄所在的高和创建公司已经开发了1000个商户。按照一般情况计算，金融机具的投入成本约在200万~300万元之间。 这是一个典型的靠规模制胜的行业，前期投入很大。黄说，它们给自己估算的盈利平衡点是在商户开发到1万户，也就是机具成本在2000万~3000万元之间的时候。他希望2年之内能够完成这一任务。 并购价值 黄一直很谦虚而客观地表示，他所在的公司在中国市场的业务才刚刚起步，在这个市场还有很多远远走在前面的领导者。比如上海的杉德、北京的宇信易诚，而宇信易诚已经于2007年3月14日登陆纳斯达克，成为国内金融行业IT解决方案和服务提供商中登陆纳市的第一股，宇信易诚也自称要“做中国最优秀的收单业务服务供应商”，而杉德也正在紧锣密鼓地筹划上市。 杉德的操作模式已经非常专业化，旗下以杉德金卡信息系统科技有限公司和杉德银卡通信息服务有限公司进行专业化的分工。金卡公司成立于2000年，主要业务包括金融POS机生产销售、多媒体自助终端生产销售等硬件产品；而银卡公司则是POS专业化服务公司之一，主要负责收单市场的建设。根据该公司网站披露的消息，两年前的2005年11月，杉德银卡已经在上海拥有3.1万家商户，其在上海的声势已经与银联商务上海公司相当，甚至有超过的趋势。 除了专业的银行卡商户开拓和POS服务之外，杉德还利用手上资源，提供基于金融POS设备的公交卡小额消费、磁卡/IC卡电子支付、积分营销等个性化的解决方案。而杉德下一步要做的是努力打破这一行业的地区壁垒，在全国开展业务。 杉德在这个市场的成功，不仅仅让银联体系的收单机构刮目相看，也让国际金融巨头对杉德充满了兴趣，比如Visa。虽然目前这个市场的并购年代还未到来，但已经布置好网络的收单机构们，在某个时候必然会被需要这个网络的人看上眼，除了收单机构的并购外，在国际银行卡组织公司眼里，他们有着另一层含义。 Visa于1993年进入中国，截至2005年9月底，在中国内地有830万张信用卡属于这个卡组织。在中国内地国际支付品牌中的市场份额约为70%，与极为积极的发卡和发展会员银行比起来，Visa和万事达一样，在中国内地的受理终端数却相当少。 尽管Visa尽力鼓吹作为其全球特约商户有种种好处，但其在中国内地实际能够控制的受理终端也不过区区几百台。对于一个进入中国已达十几年的公司而言，这绝对是不能满意的。 Visa本身对收单业务也许并不感兴趣，在全球金融网络中，Visa和万事达等国际卡公司赚取的是转接的钱，也就是目前中国银联所扮演的角色。从每笔交易中收取转接费，以及名目繁多的货币转换费和评估费等等。 其实，现在在中国市场的7∶2：1的链条上，唯一没有真正放开的恰恰是最后转接的市场——那个排在最后的“1”，这是国际卡公司的真正利润来源。在国内，这是银联绝对可控的范围，国家还没有任何迹象表明，有明确的时间表放开这个市场。但是，在中国已经耕耘数十年且眼看着银联成长起来，最后与之竞争的Visa和万事达等国际卡组织显然也没有打算放弃的念头。 控制终端和网络的意义对于转接业务而言也是非常重大的，这是银联在统治国内转接业务之后，又进而成立银商集团（前身为银联商务），拓展收单业务的根本动力。如果真有转接业务放开的那一天，杉德们精心开拓的收单疆域就可以立即转身投入做转接业务。于是，目前杉德们铺设的网络所蕴含的价值，还不只限于“2”，应该还可以覆盖后面的“1”。 于是，目前的第三方收单机构就有了它们的绝对价值——并购的价值。 金融业作为对外开放的最后一个行业、信息转接市场因为绝对涉及到国家金融安全，也许会成为最后一个开放的市场。国内企业“为外资排队”的现象在其他开放较早的行业早已被验证，如“中国零售业的第一大并购案”，沃尔玛收购好又多35%股份。 跨国公司在暗地里采取什么样的方式迂回进入这个市场是一方面，寻找一个能替自己排队的“代理人”，直接收购需要的网络和终端是另一个不错的解决方案。就某种程度上而言，第三方终端机构要担忧的只是怎么样能卖个好价钱。
