爱华网文/周源 2006年夏天，微软公司的IT团队——MicrosoftIT(MSIT)面临着前所未有的考验：在2006年年底微软新一代操作系统WindowsVista发布之前，他们必须率先将Vista应用在微软公司内部，以向微软的所有客户证明这是一个“值得购买的软件”。 MSIT要完成这个紧迫的任务难度巨大：一方面这是微软有史以来在桌面系统上最大一次的IT升级，这个拥有10多万名员工的软件公司将用Vista替代已经稳定运行数年的WindowsXP系统；另一方面，数万名软件工程师仍然在为这个未完成的软件产品写代码，也就说MSIT将要部署的是一个还处于开发状态的软件。可以想见，MSIT的负责人NeilLeslie所面临的压力超越了任何一家准备升级IT系统的CIO。此外，如果说其他企业的IT经理拥有某种“特权”──可以把IT系统出现的某些问题算在IT供应商的头上，而Neil则别无选择，他必须让Vista成功部署在微软的10多万台桌面电脑上，并让所有使用者满意。 尽管压力巨大，但MSIT存在的意义正在于此，软件升级通常令CIO望而生畏，如果微软先将自己的新产品在自己内部全面部署，再发布给客户，毫无疑问是鼓励客户升级的最好理由与样板。于是，MSIT经常是微软产品的“第一用户”。 和所有企业的IT团队一样，MSIT也是一个成本中心，但它的工作已经越超了IT支持、IT服务的范围，在充当微软的“第一用户”的同时，MSIT还具有IT创新的职能。在微软没有设立MSIT之前，其遍及全球的IT团队的主要职能是为业务人员安装电脑、接听“帮助台（helpdesk）”电话，做支持性技术工作。当MSIT担负其微软的“第一用户”的职责后，他们获得了与业务人员同等的尊重，甚至在业务部门设计了蹩脚的软件产品时，MSIT有权直接干预——“如果产品有问题，我会直接投否决票。”Neil说。这是MSIT的使命之一。这次，Neil没有对Vista投否决票。这个动用了微软数万名开发人员、耗时5年、投入60亿美元的软件产品，将决定微软能否继续在桌面软件市场中保持领先地位。随着Vista发布日期日渐迫近，“第一用户”的挑战对于Neil而言，类似“为新型战斗机试飞”。 “试飞”刚开始时，困难重重。当时，MSIT对微软的IT系统运行现状进行了重新评估，结果并不令人感到轻松——每天，微软会收到1000万封外部电子邮件、300万封内部电子邮件，原有的WindowsXP桌面系统、Outlook邮件系统和Office办公软件都处于24小时不间断的运转状态，一旦在升级到Vista过程中出错，无异于切断了维持微软运转的IT系统的“电源”。 此外，MSIT碰到了另一个挑战，微软负责WindowsVista开发的高级副总裁向所有全职员工发送电子邮件号召大家开始试用Vista之后，MSIT的调研人员立刻发现，员工们对如何使用Vista并不很清楚。造成这个问题的原因有两个：微软拥有多条软件产品线，那些没开发Vista的员工对其新特性难窥全貌，无法成为能给Vista提出有效建议的专业客户；第二，即使是从事WindowsVista开发的工程师，也不是理想的用户人选，因为“开发软件”和“利用信息工具创造价值”是一对似是而非的概念，如果将其混为一谈，很可能适得其反──制造出一个“软件臭虫”很少，但用户使用起来感觉不便的产品。 其实，Neil和他的MSIT团队曾经战胜过类似困难。2004年，当微软雄心勃勃准备进军移动通信市场时，MSIT发动过一场大规模的“微软牌手机体验活动”。当时，微软的移动操作系统WindowsMobile还非常依赖桌面操作系统的开发方式和核心技术，笨重的操作系统安装在手机上之后，几乎立刻就让手机处于“无法接听”的状态，而如今WindowsMobile已经成为微软最赚钱的产品之一。
微软在WindowsMobile上的成绩离不开MSIT的努力。当时，MSIT找到了长期困扰企业CIO与IT经理的难题──如何与业务部门进行有效沟通的解决之道。2004年，MSIT在“微软员工如何更有效地使用本公司产品”的问题上，与业务部门意见并不一致。于是，MSIT启动了员工生产力教育（EverydayProductivityEducation，EPE)计划。 MSIT的调查人员发现，如果某个员工连续几次在知识库中检索不到准确信息，他并不会找到MSIT大吵大闹，而是会选择放弃，这最终会影响一个部门甚至整个公司对某一产品功能的看法。于是，MSIT觉得要做到IT与业务部门的整合，首先要做到微软拥有一个丰富的IT知识库，它要像一位严谨的秘书一样“有问必答”。为了让EPE能够真正成为MSIT与业务之间的桥梁，MSIT先在微软内部网上建立了知识库。这些知识库被设计成若干实际工作中会遇到的场景，并逐一给出不同情况下的解决步骤，企业级搜索服务在其中发挥了强大功能。当这个计划执行时，一个最基本问题──当员工面对众多技术产品时，该如何选择最好的工具来解决，迎刃而解。比如，当微软的员工需要召开一个会议，到底是该采用多方通话的语音会议、视频会议，还是用OfficeLiveMeeting？MSIT会给这位迷惑的员工一个标准答案。 此外，EPE有效运转的关键在于MSIT为其设置了若干虚拟的流程经理，这些流程经理并不都属于MSIT部门，他们中相当一部分人分布在各个业务部门，由这些在某一领域有权威意见的员工对知识库的内容进行维护，对使用软件的反馈意见进行判断和处理。 事实上，EPE的工作从软件的研发阶段就开始了。当软件在微软内部试用的时候，不仅知识库已经建立好了，且MSIT与业务部门已经进行过了充分交流，最后他们将根据自己的实践经历来设计“最佳实践”的解决方案。通常，最后一步在微软的销售人员说服客户购买微软产品时，会被解释为“交付价值”。MSIT必须证明“交付价值”首先存在于微软的内部。 对IT部门与业务部门之间的沟通可以解释为是MSIT对企业利益的忠诚捍卫。据说，MSIT的一位高级负责人曾因坚持使用“微软牌手机”，以至于长期和妻子失去联系，开发部门闻知此事后大为感动，因此加快了改进手机功能的速度。可见，IT与业务的沟通一旦在情感上达成共识，也就没有分清彼此的必要了。 对于Vista这样的桌面软件产品，它会对个体员工的工作方式产生很大影响，但不会像ERP等企业级软件引发业务流程重组，因此某位高级副总裁的“政令”无法改变员工个人的使用习惯。在2006年的夏天，对微软设立在80多个国家与地区的400个分支机构即将参加“试飞”的10多万台电脑，Neil所率领的3000人的MSIT团队发动了一场“没有障碍的客户沟通”。MSIT在与他们“亲密无间”的客户那里迅速完成了3万台WindowsVistaBeta版本的部署，紧接着又部署了10万台个人电脑。之后，他们每两周召开一次大会，评价新软件的使用效果；每天开一次小会，以保持与Vista开发团队的协同工作。值得一提的是，为了保证“试飞”万无一失，MSIT团队从第一层帮助桌面到第二专层家服务，再到第三层诊断小组，最后一直到WindowsVista开发团队，形成了一个从“客户到客户”的IT服务管理的闭环。 那么，经过MSIT的努力之后，WindowsVista到底有没有在市场上大获成功呢？与很多CIO、IT负责人一样，Neil觉得一个软件是否成功通常难以衡量。尽管有人说，WindowsVista是一个失败的产品，因为它耗费的时间太长却在销售上没有超过WindowsXP。不过，经过MSIT的努力，他们顺利完成了在全球超过10万台电脑上部署Vista的任务。通过IT管理闭环，Vista的产品性能提升了12％、联通性提升了8％、产品咨询管理成本下降了84％，这对于微软的“第一用户”而言，其自身的成绩毋庸置疑。 Neil领导的MSIT的3000名工程师除了要当好微软的“第一用户”外，还负责开发微软内部使用的各种软件工具，这些工具和MSIT的实践经验会被融进微软已经销售的8000万份的Vista中。“如果我们发现有客户需要这些工具，我们也会免费提供给他们。”可见，MSIT的工作已经延伸到了对外部客户的服务中，这是一个软件企业的IT部门的另一种价值所在。
