爱华网产品生命周期一般是指，从开始进入市场到最终退出市场，产品所经历的市场生命历程，这个过程通常包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。过去，由于顾客更多地把注意力聚焦在产品本身，企业也乐于把售前服务作为推销产品的手段，把售后服务当作对售出产品的一种保障。因此，体现在财务报表上，很少有企业敢于把与服务相关的费用看成是对未来新的营收的投入。 然而，发生在我们身边的事情可能会颠覆这个观念。海底捞在2012年10月推出了新招，顾客等位时折千纸鹤，一个可抵5毛钱；很多网购用户每周对快递员的期待，已然成为其生活方式的一部分；给家用轿车升级换代，帮助用户解决旧车的出路，原本只是汽车厂家的众多促销手段之一，但宝马的“BMW尊选二手车”成了服务二手车车主的独立品牌。可以看出，一些独立于传统服务产品以外的因素出现，并开始影响企业的商业模式和顾客的消费习惯。 服务生命周期正是在这样的背景下出现的，它尝试用产品生命周期理论来解读服务活动的脉络，而服务生命周期管理则试图挖掘、开发顾客在购买产品之外可能产生的价值。 服务生命周期的阶段特征与趋势 正确判断服务在生命周期所处的阶段，对企业的服务响应和服务标准制定非常重要，一个比较简便的方法是通过分析服务标准执行率的增长情况。服务生命周期的划分和各阶段特点如表1所示。 但是，随着市场环境的变化，企业对服务生命周期的管理也出现了一些新趋势： 服务生命周期进程有缩短的趋势。服务种类层出不穷，竞争企业保险的做法就是模仿和跟随。因此，趋同和相似的服务一方面提高了顾客的期望值，另一方面又使这些服务落入俗套，新服务不得不一再出现以刺激顾客的需求神经。给等位顾客做指甲曾经是海底捞所推出的服务项目，但是，该项服务更多的是宣传效应，顾客难以一一被满足，被等位折千纸鹤的新服务取代也就顺理成章了。 不同服务的最终归宿使其生命周期曲线走向迥异。对“服务”一词的使用通常有两种情景：一是作为核心产品的附属物，即劳务、信息和技术支持等；二是作为独立的无形产品，这时服务本身就是核心产品。显然，大部分服务始终以核心产品的伴生物存在，我们根据表1中的服务标准执行率标准，基本上可以完成对其生命周期轨迹的考量。但是，有相当多的服务随着顾客的追捧，也渐渐变成了独立的核心产品。
比如，很多保险公司在推出车险时，通常会对满足条件的顾客附送车辆道路救援服务，而大保险公司由于道路救援量大，基于成本考虑会将原本外包的这一业务置入公司内部，并将道路救援服务的目标客户延伸到所有顾客；马云的支付宝，原来也只是淘宝的支付手段，现在已成为众多电商和公共服务产品的支付平台；宝马“BMW尊选二手车”服务，也呈现了从附加产品到核心产品的发展脉络。 顾客生命周期与服务生命周期难以同步。以往，顾客生命周期会延续到产品生命结束；企业在设计服务种类和制定服务标准时，通常也以此为依据。现在随着新产品、新服务的不断推出以及消费者收入的增加，顾客对单件产品的拥有周期大大缩短了。 以汽车消费为例，一般中低端车的使用年限为8～10年，甚至直到车辆报废，行驶里程为10～15万公里，升级车型递次提高。在这种模式下，企业要做的只是贯彻服务标准的执行，不需要在服务创新上下工夫。但是根据近三年我们对某德系高端品牌新入客户的分析，客户上一辆车的使用年限通常只有3～5年，且直接从中低端紧凑型车升级的居多。这就带来了两个问题：一是中低端定位的企业很难培养忠诚用户；二是中高端定位的企业对新入客户的需求和习惯不知所措。所以，企业服务创新的重要性就凸显了出来。 服务生命周期管理的策略响应 根据对服务生命周期特征和趋势的讨论，我们为服务生命周期各阶段的策略响应给出如下建议： 提高服务知晓度，提升顾客接受率。在服务导入期，当新服务项目推出时，消费者并未认识到该项新服务，风险意识强，观望者众多。因此，企业在这个阶段的市场目标就是提高服务知晓度和顾客接受度。最直接也最经济的做法是，筛选那些最可能对新服务产生兴趣的潜在顾客，直接向他们推广，通过他们的使用体验和良好口碑来引导市场充分关注，扩大消费群体。同时，新推出服务要给予顾客更多的、不仅仅局限于价格的价值回馈，如感情投资、让顾客一起参与制定服务标准等。 创造竞争优势，扩大市场份额。进入成长期后，随着服务的重要性不断提高，消费者的需求增长明显。如果企业严格执行了相应的服务标准，获得的回报会很可观；反之，则会让消费者产生不满。所以，企业应该尽可能地使服务接近顾客（比如增加服务网点的数量；通过网络、品牌合作等渠道提供顾客与服务的接触度等）；通过增设附加服务、改善服务质量、加大促销宣传创造竞争优势，实现吸引更多顾客，扩大市场份额的目标。 维持市场份额，开拓利润空间。随着市场逐渐成熟，几乎所有的竞争企业都能完成该服务，顾客对接受服务的态度也是理所当然的。同时，由于市场上提供的该项服务大同小异，顾客对特定企业的忠诚度大大降低。所以，企业应该对服务标准的执行求严求细，通过服务创新活动（包括服务标准创新、服务方式创新、服务渠道创新等）去寻求质的突破，以维持市场份额，开拓利润空间。 为服务退出作准备。由于新服务和更高标准的服务替代了原有的低标准服务，在原有的服务上叠加了对顾客更有价值的服务，以及新顾客群的进入产生了不同的需求，这些原因直接导致服务进入了衰退期。此时企业需要完成的策略响应包括，首先，在一定时期内维持原有服务以保证老顾客的利益，同时面向新顾客提供新服务；其次，通过服务标准的兼容转移、吸引老顾客。 服务生命周期管理的提出更多是基于这样一种考虑，即产品售出后可能为企业带来更多的收入机会，所以，企业不能把服务看成是一个孤立事件甚至是负担。把握服务生命周期管理的钥匙只有一把：以顾客价值为导向，开发新服务产品，制定新服务标准，将产品生命周期和顾客服务生命周期、业务流程和服务相连接。
