爱华网思科正在以令人眼花缭乱的扩张速度超越其网络通信设备提供商的身份，全身融入到已经到来的Web2.0变革中去。
文/陈亮
11月1日，北大百年讲堂内座无虚席，甚至连过道里也站满了伸直脖子的听众。这是一场长达一个半小时的演讲，而演讲者是美国思科公司CEO——约翰·钱伯斯。凌晨三点半刚刚从美国抵达北京的他，看起来略有倦色，但从登上讲台的那一刻起，他自始至终保持着微笑和激情。在演讲的绝大多数时间里，这位思科公司（www.cisco.cn）的掌门人并没有站在原本属于他的舞台上高谈阔论，而是戴着无线麦克风在人群中穿来穿去，进行即兴演讲。这让摄影师和舞台上方打追光灯的工作人员措手不及，因为要想跟上这位特立独行的互联网先生并非易事。 钱伯斯这样特立独行自有他的道理：他不想离自己的听众太远，而是要把这个距离缩短、再缩短。“钱伯斯不想把自己拘泥于固定的舞台，同时想要和他的顾客进行零距离的接触。”北大光华管理学院院长张维迎在评述钱伯斯的演讲风格时说。 不拘泥于固定的舞台，这正代表了思科当前的转型方向。要想理解这家公司到底要向什么方向前进，可以先了解以下这些事件：去年9月，思科将严肃的金门大桥品牌形象换成九个活泼的电波线条，先后收购了网络设备商Orative、Greenfield和视频厂商Tivella，以及著名的网络视频会议提供商WebEx（www.webex.com.cn），并推出了在北美大受欢迎的网真系统，发布了统一通信6.0…… 不妨将这场低调而影响深远的内部革命称为“思科3.0”。这家拥有23年历史的科技公司，早已从一家路由器厂商，逐渐成为能够提供全套网络和通信基础设施的公司。如今，思科的胃口正在变得更大，它不甘心只呆在幕后成为电信企业老板的朋友，“领先的网络和通信设备提供商”正在希望变成一家“致力于改进人们联络、沟通和协作方式的互联网解决方案提供商”，并且更多地走到前台，同最终消费者来一次“亲密接触”。 这场革命将颠覆人们对思科的旧有认识。 从幕后到前台 一场2002年以来最大的改革行动，已经席卷了思科公司。 作为一家伴随互联网诞生和成长起来的公司，思科已经完成了从创业型公司到技术巨擎的转变：钱伯斯准确地把握了互联网普及时代的关键需求，建立起一个路由器帝国，下到流行歌曲上至复杂的大型企业软件不再局限在个人电脑这样的单机设备上，而是以庞大数字流量的方式在互联网实现分发和共享。 哪里有互联网，哪里就有思科，这足够了么？钱伯斯的最新回答是，“No”。他希望有更多的人了解思科。自从去年思科第四次换标以后，思科公司就决定从电信运营商的背后走出来，成为一个融合了语音、音频、视频和移动的人本网络生活方式的倡导者，加强自己在个人消费者中的品牌影响力。而由CoreBrand发起的一项调查显示，现在个人消费者更熟悉惠普、英特尔和微软等品牌，而不是思科。 思科需要采取一些措施来加深人们对其的识别能力，思科首席市场官Bostrom表示，“思科正在提供与用户交互的技术，我希望消费者理解在我们的生活中网络所扮演的角色，而思科在整个新环境中又扮演了什么角色。” 思科已经迈出了关键的步伐。2006年，思科推出了公司历史上具有划时代意义的“思科网真”系统，这套价值数10万美元的可视会议系统配备有多排电视屏幕和高端音响设备，使用者可以通过它同时与世界不同地点的人进行视频沟通，由于清晰程度非常高，参会者甚至会有一种“身临其境”的感觉。
网真系统集中体现了钱伯斯的心思。“我们要改变自己的业务模式，比如说我去看客户，可能要花很长的时间跟他们打交道，现在采用虚拟的方式，就像我们看到的《星球大战》的演示一样，既使是2000英里以外，我们就像站在他们对面一样。我们要尽快把这个产品商品化。”钱伯斯描绘道。这项产品并不只针对企业用户，个人消费者也在设计范畴之内。思科正计划在2010年推出面向家庭用户的网真系统，考虑到家庭用户对价格较为敏感，所以该产品的定价将在1000美元左右。倘若这一产品能够在家庭用户中一炮走红，思科还将把网真系统内置到IPTV机顶盒当中。 基于对Web2.0的深刻理解，思科的猎食兴趣也发生了新的改变。今年上半年，思科并购了FiveAcross和UtahStreetNetworks公司，这是两家经营网络社区的小公司，以往这类公司似乎很难进入思科公司的视野，而现在在钱伯斯进军Web2.0的新战略下，一切都变得顺理成章。“在未来的10年内，社交网络、Wiki和视频会议等Web2.0和协同技术将推动国际互联网进入第二轮繁荣期，并极大地推动企业生产力，在很大程度上改变人们的日常生活方式。如果市场转型像我们预期的方式一样进展下去，思科乃至整个行业的市场潜力将在随后几年内继续保持高速度增长。”钱伯斯说，“未来我们的竞争对手将不是北电、阿尔卡特（www.alcatel.com.cn）这样的通信业公司，而是Google（www.g.cn）。” 事实上，在2003年思科并购家庭无线网络设备提供商Linksys（www.linksys.com.cn）时，这家公司向个人消费者转移的趋势已经展露无遗，它的眼里不再只有财大气粗的大型企业客户。“思科希望借助先进的互联网技术来改变人们的生活方式，提升人们的生活水平，这也就是思科‘人本网络’概念所倡导的。”按照钱伯斯这种逻辑，思科向消费者市场的扩张已经是不可避免。 而随之，思科的业务模式也进行了一定调整。目前基于互联网的视频业务是思科眼下的重点种子业务之一，比如网真系统，它在提高企业办公效率、降低运营成本的同时，也使得企业不必再像以前那样雇佣众多的雇员进行沟通工作。“我们通过这种方式进行协作。我可以在任何地方同伦敦、欧洲、中国香港的团队开会，我可以看到全球的员工活动。我们过去没有尝试过这样的方式，但是结果非常好。”钱伯斯说道。 背后的推力 稳步向前的思科是否需要这样激烈的变革？答案取决于钱伯斯本人对于形势的判断。自从1995年1月就任公司CEO职位以来，钱伯斯使得思科的年收入从12亿美元增长到了2007财年的350亿美元，他本人也多次被《商业周刊》评为“最佳经理人”。 思科公司的财务状况也在逐渐好转。过去一个财年，思科实现了349亿美元的净销售额和73亿美元的净收入，比上一年分别提高22.6%和31.4%。11月8日，思科公布了新财年第一财季的报告，该季度内，公司实现了96亿美元的销售额，比去年同期增长了16.7%。净收入达22亿美元，同比增长为37.1%。自从电信业萧条时期以来，投资者对于思科的信心已经大大恢复。 但是，对这家曾经位居全球市值第一的通信业巨头来说，改变已经是迫在眉睫。有数据表明，2006年全球路由器市场规模增长20％，远远低于2005年50％的涨幅。为了寻找新的利润空间，在过去6年中，思科一直坚持在包括互联网语音服务、IP电话、网络安全产品以及消费网络器材产品领域进行投入，培育了新的用户市场，目前仅IP电话销量就已经超过了750万部。但新的威胁也一直伴随着思科。在思科宣布进军统一通信领域之后，微软、北电也随之进入这一市场，而Avaya公司（www.avaya.com.cn）不久前也宣布将与Juniper（www.junipers.cn）联手，提供一体化智能通信解决方案。“随着从电信运营商那里获得的利润空间逐年缩小，所有的厂商都将战略重点转向企业市场，竞争将更激烈。”IDC中国（www.idc.com.cn）副总经理万宁说。 而来自中国的新兴科技公司依赖低成本和高质量也参与了重新书写价值2000亿美元的通信设备市场的行动。以华为公司（www.huawei.cn）为例，这家曾经对思科产品采取跟随策略的公司，目前在其85亿美元的销售收入中已有大约65%来自国际市场，而公司的研发投入也在不断加大，10%的销售收入用于研发，7万名员工中几乎有一半是研发人员，到2006年年底，已经拥有近2万项专利，甚至连英国电信这样的成熟市场运营商也开始将华为列入了供应商名单中。另一家本土公司中兴公司也表现不俗，去年，该公司30亿美元的年收入有44%来自于国外。 在这种多重攻势下，思科倚重的通信设备市场进入白热化的竞争阶段。由于全球性的电信企业基础投资的减少，通信设备厂商在过去两年中都遭遇了大规模的合并重组，以及裁员。思科也受到了市场低迷的影响。在2008年第一财季，由于美国市场企业客户的需求不断放缓，来自美国银行业的订单“急剧减少”使得公司在该地区的业绩受到影响。而正是新兴市场的增长抵消了美国企业市场的疲软，其中包括中小企业、个人消费者市场以及印度、中国这样的发展中国家的优良表现，使得公司的财报超越了华尔街分析师的预期。 因此，业内有分析认为，单纯的通讯设备提供商的角色，让投资者缺少了足够的想象空间。尽管思科的销售额近年来已止住了下降趋势，但大多数投资者仍然认为思科的年度增长再重现90年代曾高达90%的增长率是非常艰难的事情。而同时，思科为自已树立的新目标Google，其股价在3年多的时间里翻了7倍，并在今年10月再次突破了600美元大关。 这更坚定了钱伯斯再造思科的念头。通过对市场发展形势的分析判断，他将公司未来的增长希望押在统一通信和Web2.0上。“统一通信和Web2.0是当前最大的市场变迁。凭借内部创新以及并购和合作，我完全相信思科能够在这些市场取得成功。”钱伯斯说。 不过，思科不能指望转型能够在一夜之间成功。“由于统一通信的技术特点和成本等问题，用户对于部署该应用仍持谨慎观望态度，目前真正实现部署的企业用户并不多。”IDC分析师相斌斌说，“而事实上，统一信息技术并不是全新的技术，而是将已拥有的资源进行了重新整合。” 对于思科漫漫前路上的困难，钱伯斯不带有一丝侥幸心理。他已经开始为自己的新理念四处奔波，一年半以前，钱伯斯花了大约两周的时间长途跋涉，从美国出发到中国、到印度、到中东，向客户和合作伙伴详细解释思科的未来战略方向，“那段时间简直把我和我的团队累死了，经常是每天晚上睡三个小时，但是非常成功。” 看不懂的思科 拥有高质量的企业级通信产品后，思科是否有足够的准备和能力打进个人消费品市场？在拥有了稳健的现金流之后，思科能否找到支持公司高速增长的下一个增长点？最关键的是，在思科将自己的产品线不断扩张的情况下，微软、Google、阿尔卡特-朗讯、华为等明星公司都将是公司继续前进的拦路虎，思科是否有能力应付这些仿佛一夜之间冒出来的众多竞争者，开创出不同于任何其他跨国巨头的生存之道？ 第六次访华的钱伯斯，宣布了1750万美元入股中国最大的电子商务企业阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)，以共同开拓中国的中小企业市场的消息。而同样作为明星CEO的马云，在结成了与思科的合作关系后，仍然对这家公司有着困惑。“早在四五年前，我问自己，思科是怎么赚钱的，我不相信世界上有卖路由器卖得这么好的公司。后来我明白了，世界上最好的模式就是看不懂的模式。思科在我心目中永远是一个谜，到现在为止，我也没有看清楚思科到底是怎么样的。”马云说。 这番话使得台下的钱伯斯等人不禁微笑。不过，今后马云要想理解思科公司的赚钱之道可能会更具难度，因为思科正打算从它一手打下的路由器帝国向外扩张，从家庭无线网络、软件、网络安全、IP电话、高端视频电话会议系统等不一而足。思科公司的未来究竟定位在何处？将成为很多消费者困惑的问题。 站在产业融合的角度可能有利于帮助外界理解这家公司。统一通信已经成为通信业的热门词汇。从2006年以来，有关“统一通信”的新闻就让人应接不暇，2007年主流厂商纷纷发布自己的统一通信解决方案和市场策略。这里面蕴藏着巨大的机会，IDC分析师相斌斌指出，“统一通信概念的出现和推广，将推动作为统一通信基础平台的企业IP语音设备市场获得进一步发展。” 这正是思科擅长之事。思科认为，统一通信的关键是要在网络层面上实现大部分功能，以此方式，所有的程序和设备都可以依据一定规则实现安全、无故障地协同作业，这样思科公司就能水到渠成地成为未来的平台领头羊，一如大型机时代的IBM或是PC盛行时代的微软那样，或者还包括Web2.0时代的Google。 竞争者对于思科的这种四面出击不屑一顾。在大多数人看来，思科依然是一家电信设备提供商，微软商用软件分部总裁杰弗里·莱基斯说：“思科系统公司的优势还是在于硬件方面。” 钱伯斯可不这么认为。思科正执意从“互联网管道工”的角色走出来，向个人电脑、移动电话和其他设备发动冲锋，思科同微软的竞争已经无可避免。钱伯斯对于这场大战信心十足，“在统一通信市场，我们领先微软3年。自从占有领先优势后，我们就从来没有输过一场比赛。这是一场我们一定要拿下的战斗。” 为了达到这个目的，思科可能会展开新的并购。鉴于思科强大的技术研发实力和一向良好的收购胃口，假如哪天思科做出类似社交网站Facebook、视频共享网站YouTube类型的网站，或者宣布类似的收购，千万不要惊讶。“我们有过130个并购，而且70%的并购全是成功的。”钱伯斯说，“我还在想，我是不是要收购另外的公司。” 在频繁的收购和四面出击的同时，思科会不会迷失自己？毕竟历史上有很多巨无霸类型的企业在这种重压之下轰然坍塌。钱伯斯承认，多元化对思科来说的确是一种挑战，但是他更愿意把它当作一种机遇，因为“未来的网络世界必然朝着多元化的方向繁荣发展”，而思科必须丰富自己的技术、产品、解决方案体系才能充分满足市场需求。 思科未来是什么也许并不是问题的关键，重要的是思科能否执行得力，认准的道路坚定地走下去。毫无疑问，思科在印度、中国这样的新兴市场的表现，将直接在公司转型中扮演关键的角色。 中国棋局 11月1日的北京之行，钱伯斯宣布了未来5年对中国市场160亿美元的投入承诺。这笔资金将用于提升中国本地采购，并增加在教育、融资租赁、研发、直接和间接投资以及销售和服务运营等方面的投入。 钱伯斯对于中国市场的重视从一件小事上可以窥豹一斑。有一次林正刚在美国总部约见钱伯斯，时间约的是早上8点，但钱伯斯因为路上堵车未能准时到达，林正刚心想见面要取消了，“老板不来了，算了，堵车很正常。”但是钱伯斯没有这样做，他让秘书请林正刚到自己的办公室，坐在他的椅子上，一边开车一边同林正刚谈话，聊了差不多有20分钟，最后是林正刚提出挂电话，因为担心老板这样一边开车一边聊天太危险。 但钱伯斯必须这样做。美国公司正千方百计地加强对中国市场的控制权，思科也不例外。思科公司本身的一些数字也证明了公司地区性转移策略的正确性，根据公司的最新季度财报，在2008财年第一季度，新兴市场对思科产品的需求增长了35%，欧洲市场的增长为20%，而美国市场只有13%。 思科公司领导及分析人士表示，在美国以外的市场中，中国无疑是最具发展前景的市场。以企业级IP语音设备市场为例，据IDC统计，2006年中国企业级IP语音设备市场规模为1.6亿美元，在未来5年中将实现33.3%的复合年平均增长率。思科发言人拒绝透露中国地区的详细业绩，但表示，亚太区的营业额占思科总营业额的10%～12%，而中国则是亚太区最大的市场。 思科进军中国市场的道路并不是坦途一条。几年前，思科同样对中国市场寄予厚望，并提出了在2006年左右成为全球第二大市场的目标，然而在网络经济泡沫破裂之后，中国本土的电信运营商需求大为萎缩，同时本地的华为、中兴等企业迅速成长，给思科制造了很大麻烦，业绩和目标之间的差距，最终导致了在位多年的思科中国总裁杜家滨的离职。接任者林正刚深得中国中庸之道的精髓，这位善于平衡各方面关系的经理人用了两年的时间，将思科的业务再次带回了正轨。 林正刚实施的一大变革就是对渠道管理体系进行了改造。思科中国第一次建立起了“区域＋行业”的矩阵式架构，这样做的好处是使得思科更贴近中国市场。对渠道能力的提升也是当务之急，对思科而言，现在的网络已经不仅仅是数据传输的渠道，而成为人与人沟通、协作的平台，这就需要渠道重新调整，为此，林正刚定义了战略合作伙伴和重要合作伙伴等级别划分。 林正刚当前最重要的任务就是将思科在全球“从幕后到前台”的转型落实到本地。今年9月，国内首个“思科网真演播室”落户在中国人民大学新闻传播学院，中央电视台新推出的“我们”栏目及其他谈话节目将在这里定期录制，向全国观众播放。这项投入有利于加强本土的客户对该系统的兴趣。 针对竞争更为激烈的中国中小企业市场，思科选择了在当地中小企业市场具有明星效应的阿里巴巴作为跳板。以1750万美元成为阿里巴巴上市8大投资者之一的同时，思科还同阿里巴巴集团签署了一项谅解备忘录，寻求共同开拓中小企业市场。 这项合作并非空泛的框架，双方将在四大领域展开合作：提供面向中小企业的网络协作服务；针对WebEx（网迅）及其技术合作伙伴开发的面向中小企业的网络业务应用，展开联合市场营销；共同合作以拓展阿里巴巴集团的海外市场；制定旨在提升SaaS(软件即服务）能力的战略业务发展计划。 结盟阿里巴巴，并非意味着思科找到了芝麻开门的灵验咒语。“我们相信，我们正跨入下一个互联网时代。”钱伯斯说，“这是九局棒球中的第一局第一棒。”他的话没错，这场转型才刚刚开始，他还无法以胜利者自居。钱伯斯的公司重组计划必须兑现，才能表明他在公司运转状况良好的情况下未雨绸缪是一项英明的决定。
