爱华网
关于中国商业的实质性理解及潜在机会的五道必答题
文/唐锐涛
跨国公司中广泛运用战略洞察力，但若缺乏对操作层面的实质性理解及对中国商业潜在机会的客观认识，那将是徒劳的。因此，当我们在评估跨国公司在中国寻求长期合作伙伴的切实可行性的同时，我们也必须逼迫自己回答五个问题。 中国的潜在消费能力是否被高估了？ 熠熠生辉的外滩，这个聚集了黄浦江畔上海最美丽的建筑的地方，我们不得不为之陶醉折服。然而，美景背后，残酷的事实才更为真实。事实就是：产品在中国的市场渗透水平偏低，如只有３％到４％的中国婴儿使用一次性尿片。有限的可支配收入极大地限制了家庭的消费层次。上海武宁路家乐福店自称是全球顾客光顾人数最多的店面，但事实上人均销售额却是最少的。尽管中国现在手机注册用户超过３亿，但人均消费额不到15美金，远不及日本的80美金。 克服低销售额瓶颈的唯一方法是“靠前站”，也就是说，抓住产品类别利益以及有效地“拥有”基本驱动力，以此来分得小市场中的一大块蛋糕。 是“淘金热”影响了决策吗？ 竞争残酷且无处不在。中国有着过剩的产能，以供求为导向下的商品化和不断下降的物价。每年中国的电视机需求量是3500万台，而电视机的产能是5000万台。大多数耐用商品的使用率偏低，如冰箱是51%，洗衣机是44%，空调是34%。快速消费品总是陷入同样的危机中。2001年洗发水的品牌有278个，到2004年，这个数字降低到了231个。 为了建立一个利润化时代，跨国公司可以执行三大战略：（1）兼并当地企业来形成规模效应和获得分销渠道，而不推荐全新的投资；（2）形成战略联盟；（3）提高进口或外购。 是物价太高了吗？ 跨国公司没有意识到中国大多数人都是穷人。比如，在大多数国家，潘婷（中国的市场份额是偏低的6%）的定价都属于市场中游水平；而在中国，它比市场平均价格要高40%以上。碧浪洗衣粉至少有100%的利润率，而这些都被强加在了精打细算的消费者头上，难怪乎它的市场份额连5%都不到。 在残酷的价格战中，跨国公司开始推出“二级”品牌作为其销量的生力军。宝洁公司同时拥有大众化品牌汰渍（拥有着全球使用的名称以及更低的成本）和高端品牌碧浪。在雀巢的产品组合中，美极（190的物价指数和6%的市场份额）的贡献只是蜻蜓点水，而太太乐（88的物价指数和43.6%的市场份额）才是真正的市场占有者。同样的，高露洁棕榈集合了高露洁全效的优点，又兼顾高露洁超强和高露洁草本（两者的市场份额超过20%）的特质。 产品是否与消费者需求吻合？ 中国是一个方便面和健康营养品的王国，太多的国际品牌巨头将西方人的口味放在了中国大众产品上。奶酪、冰激凌、巧克力、早餐谷物其实并不符合当地人的偏好。在事倍功半后，跨国公司学会了对产品进行转型，或通过与本土企业并购（如达能和娃哈哈AD钙奶饮品），或在跨国品牌的名称中引入本土消费者熟悉的概念（如亨氏，家乐味精），以此适应中国市场。 线上成本无法负担？ 昂贵的媒体费用，杂乱无章的广告，以及达到各个目标的艰难性（如无法避免的媒体“垃圾”或“过度传播”），这一切导致品牌的建立将付出更昂贵的代价。中国的广告销售比例相当高。可惜的是，这就是人生，除非我们的财力够雄厚，否则就只能实际一点选择其他策略，例如线下传播，逐渐扩展的分销渠道以及品牌的延伸。 （作者为智威汤逊大中华区CEO，反馈：[email protected]）
