爱华网3MCEO乔治8226;巴克利是个复杂的矛盾混合体，就像3M本身一样：一方面，他天然符合3M的创新文化，拥有科学家的身份；另一方面他确实有着极为严谨和审慎的做派
文/骆轶航
拥有工程博士学位的巴克利是个复杂的矛盾混合体，就像3M公司本身一样：一方面，他天然符合3M的创新文化，拥有科学家的身份，善于驾御创新中的风险和混沌——多数过于严谨和习惯用量化标准来衡量业绩或者目标的CEO肯定会被这种过程折磨得焦虑至死；另一方面他确实有着极为严谨和审慎的做派，习惯压低嗓音和人交谈，言语克制，修辞学无处不在。用他自己的话说：“我是个英国人，被两位具有维多利亚时代气质的女性抚养大的英国人”。就是这样一个看上去矛盾的人——外表紧绷的张力及其内心的开放，反而与3M公司的气质暗合——这恰好是一个表面看似松散，内里有着极为精妙的内部管控机制的地方。巴克利正在用自己头脑和性格里极为复杂的感应器来管理着3M，因此，他对创新和管理之间将如何取得平衡的解释是意味深长的。 GE:在创新过程中，如何评估风险，风险也是3M创新的一种动力吗？ 巴克利：如果你回顾3M的发展史，在1990年前，3M的年均成长率在12%左右，之后便跌落下来。其中重要的原因之一即是我们太顾虑风险的存在了——它无处不在。没有风险就没有乐观的梦想。 要知道，在这个关于黑与白、好与坏、成功与失败的充满风险的探索与尝试中，我们的公司并没有因此受到伤害，相反，它是一件积极的事情。这个过程中，我们才能把那些分散的创意集合在一起，然后可能诞生那些从平庸到伟大的发明。 GE:说到研发，它是3M创新的源泉，你上任后最重要的变革是，在研发环节完全停止了“六西格玛”体系的应用，一定要这么做吗？ 巴克利：我觉得创新本身是一个非持续的过程。哦，不，它甚至根本不是一个过程，可能更像是一种能被我们的意志所掌握的“混沌”。关于创新，它的天敌是那种完全以结果为导向的思维方式。要知道，我们在3M的核心技术平台上创造出了上万种发明，它们很多甚至是意外发生的。对于我来说，真正应该做的事情是创造一个让创意自由涌动的环境，而不是给科学家们设置条框。我们之前最大的错误是，用“六西格玛”衡量一切事情——你怎么能用它来判断创新呢？当然，在发明成果的产业化过程中，在生产制造的流程中，仍然需要严格的规范和控制，这是另一个关于平衡的哲学。 GE:在找回3M创新的活力之后，它的内在创新体系是如何运作的？因为人们都知道，3M发明了上万种产品，它们属于不同的领域，它们如何变成一张彼此关联的网络？ 巴克利：3M不是一个组织，而是一个有机体，一个鲜活的东西。它不设置固定的创新或发明流程，尽管我们也随时获得来自市场和用户的反馈和声音。但在3M内部，来自市场、产品、研发和从事基础科学的人们自发地结成了一张令外人难以置信的连锁网络，它们通过各种论坛和交流形式共享技术、经验和成果。听起来很无序？但它的运作非常出色。 当我加入3M时，人们问我是如何了解这样一家复杂的公司的，我说：其实这只是一家关于“基材”和“图层”的公司：“图层”包括光带、粘胶、磨料等不同元素，“基材”包括塑料泡沫、木质材料、磁带和金属等东西。而不同的“里”和“外”的自由联合与衍变，创造了3M的众多产品。这是一家让不同的技术和创意彼此自由地找到对方的公司。 GE:3M是一个“只做小事”的公司，它并未真正颠覆人们认知世界的方式或根本上改变人们的生活方式，这是否会让3M永远不是一家人们心目中“伟大的公司”？
巴克利：当你回顾那些真正伟大的公司，会发现共同点在于：它们留下了为数不多但长期流传的事物。比如施乐，比如IBM。3M做了些什么呢？纤维磁带，它今年70岁了；透明胶带，你会觉得它平凡，但它曾轰动世界并至今沿用；25年前发明的报事贴，它没青霉素那么重要，但它创造了人们至今彼此沟通的一种方式。伟大的公司应是让无数微小的创意和谐相处的地方，它们能缔造出伟大的产品——3M就是这样。 GE:3M有100多年的历史，10多位CEO——未来还会更多，你不能奢求人们记住你们中的每一个人。设想一下，数十年后的人们提到3M时，他们说：“我记得有一个CEO是乔治·巴克利”，你想象是因为什么？ 巴克利：一个好人，一个绅士，一个值得尊敬的人——我是英国人，我在意这个。当然，他们最终会说：“这是那个使伟大的创新再度复苏的人”，这句话可能会被刻在我的墓碑上。
