爱华网文/本刊记者 蒋燕 《经济》：杭钢为什么要实行多元化战略？ 童云芳：杭钢搞非钢产业，走多元化发展道路，最初也是形势所迫，是杭钢所处的特殊环境决定的。从宏观背景来说，国家的宏观调控政策直指钢铁、水泥、电解铝等高耗能企业，钢铁产业政策也在限制钢铁企业的产能扩充，加快企业合并重组，尽快淘汰落后产能。
从微观机制来说，作为一家国有老企业，体制机制上没有优势，肩上的包袱太重，需要承担的社会责任也多，但企业不可能不发展，必须及时转变发展思路，谋求新的发展空间。 从地理位置来看，杭钢环境保护面临的压力比任何钢铁企业都要突出，再加上我们自己没有矿山，原材料都必须从外地采购，在杭州这块土地上做大钢铁产业的条件显然不具备。 土地征地的可能性也没有，规模上扩大的改造不现实，我们只能充分挖掘内部的潜力，进行技术改造，在仅有的土地上面搞规模的最大化，也就是今天的400万吨。 企业要发展，规模又做不大，在这种情势下就必须走第三产业这条发展道路。我们必须积极介入成长性好，发展潜力大的非钢产业，寻求新的发展空间。 因此，杭钢从1998年就已经开始搞第三产业；2004年针对杭钢的实际情况提出了“钢铁主导、适度多元、创新应变、做大做强”的发展战略以及“跳出杭州，发展杭钢”的战略思路，并成立了杭钢置业、杭钢商贸、杭钢旅业三大产业集团。 《经济》：在多元化的过程中，是否弱化了主业？ 童云芳：在实施适度多元化战略中，钢铁主业并没有弱化，反而地位更加牢固，规模也在扩大。我们也一直强调，“钢铁主业才是杭钢的命根子”，要毫不动摇地做精做强半山钢铁基地、做大做强宁波钢铁基地，因为没有钢铁主业的蓬勃发展作为依托，发展非钢产业就没有资金、人才等各方面的支撑。所以，尽管我们一直在搞适度多元化，钢铁主业的命根子地位始终不曾动摇的。 去年7月成立的宁波钢铁股份有限公司，杭钢作为最大的股东，占了43.85%的股份。今年5月宁钢已经投产了，并形成了200万吨的规模，预计将在明年3月底形成400万吨的规模。 如果没有宁钢我觉得有点缺憾，因为我的钢铁规模没有人家大，竞争力不够强。现在有了宁钢，我的主业也做大了。再过一两年，两个地方加起来，估计可以达到1000万吨的规模。 我们预计在2010年销售700个亿，钢铁与非钢产业应该保持在4∶3。钢铁400亿，非钢产业300亿。 我们在发展非钢产业的过程中，一直都比较慎重。我们这些年建立了一整套重大问题决策制度，重大问题决策比较科学，没有出现过大的失误，确保了企业的稳健较快发展。 这些年，杭钢的钢铁主业通过技术改造和内涵挖潜，生产经营迈上了新台阶，确保了非钢产业有充足的资金支撑；反过来，非钢产业的迅猛发展，也有力地促进了整个企业的发展，形成了钢与非钢共生共荣、相得益彰的良好局面，这是我们所期望和愿意看到的。 《经济》：杭钢在非钢产业的选择上有什么标准？ 童云芳：我们在非钢产业的行业选择上也有三条原则：一是盈利空间比较大的行业；二是发展前景比较好的行业；再一个就是对企业的知名度和影响力有帮助的行业。 在产业的选择上，我们始终把是否具有发展前景、是否掌握足够的资源、是否具有技术领先性作为重要依据，只要我们经过调研和论证具备介入和发展条件的，我们就会积极介入，重点扶持和培育。 房地产盈利空间比较大，环保是发展前景比较好的行业，酒店是对企业的知名度非常有利的行业。所以我们选择了这三个行业。 比如环保产业，搞污水处理，我们与清华紫光进行合作，利用他们技术上的优势，到现在有了6－7个污水处理厂，收益每年有一两千万的利润，虽然没有房地产高，但是这个产业发展前景非常好。 《经济》：管理运营非钢产业，与传统的钢铁产业比较，两者有什么区别？杭钢如何处理？ 童云芳：管理都是一脉相承的，万变不离其宗。但是，非钢产业与钢铁产业在管理上方式上也有不同之处：钢铁主业主要实行经济责任制管理模式，也就是通过下达产量、质量、安全、环保等各项指标，加强过程管理，定期考核指标完成情况，从而实现各项目标的顺利完成，最终实现国有资产保质增值。 而非钢产业主要实行资产责任制管理模式，集团公司只把握发展方向，制定战略目标，下达营业指标和利润指标，不干涉经营过程，只考核资产保质增值和利润完成情况，子公司的经营自主权较大。通过多年的实践证明，我们这种管理方式具有良好的适应性和较高的管理绩效，对于提升非钢产业的竞争力至关重要。 《经济》：如何保证杭钢多元化的顺利实施，以规避多元化风险？ 童云芳：杭钢搞多元化，涉足自己并不熟悉的领域，肯定是有风险的，但我们好在有一个正确的发展思路，有一套良好的重大问题决策制度和一支过硬的干部员工队伍作为保证。 我们进军第三产业有三大原则：第一条是思路上要大胆，决策上要慎重；第二条是有进有退，万一不行，赶紧撤退；第三条是发现好的经济增长点，我们就把它做大。 我们制定和实施的“适度多元发展战略”，其中全部的科学含量集中在“适度”二字上。我们坚持适度多元而不是盲目多元，在非钢产业的选择上做到“求精不求多”，不乱铺摊子，集中精力培育新的支柱产业。在介入新的产业之前，我们会进行大量的前期调研和论证，把握多元化的“度”，避免陷入“多元化陷阱”。坚持“收拢五指、整合资源”，及时退出一些发展前景不好的非钢产业，着力培养自己能够掌控并具有良好市场前景的非钢产业。 同时，我们在经营中始终把风险控制放在第一位，制定了一套严格的财务管理制度，明确规定下属子公司“不准对外担保，不准对外拆借资金，不准擅自对外投资”。这“三个不准”的硬性规定，从根本上控制了子公司的资金风险的产生。 年份 集团公司销售收入 钢铁产业％ 非钢铁产业％ 2004 213.72亿元 43.73% 56.27% 2005 251.55亿元 37.90% 62.10% 2006 303.98亿元 34.81% 65.19%
