爱华网随着中国白酒整体增速的减缓和行业大环境的恶化，库存问题开始跃出水面，成为白酒企业和经销商不得不面对的一个问题。 然而关于库存的问题并不是今天才存在，而这一次只是问题的集中爆发而已，这也恰恰反映出中国白酒的环境从过热向冷的一种转折和信号。 库存博弈是厂商之间永恒的主题 其实库存手段一直是生产企业用来控制经销商和渠道以及打击竞争对手的重要营销工作，因为经销商手里有着大量的库存，经销商就没有过多的资金去经营其他项目，而且这么多的库存放在经销商手里，经销商就不得不听企业的话，不得不天天绞尽脑汁配合厂家去把库存向下一季渠道转移，如何占领更多的渠道库存。在库存的问题上，绝大多数的经销商都是处于被动地位的。 在营销上有一句话，那就是要想牢固控制经销商就得把经销商的肚子搞大，这里面有两层含义，一是要把经销商的销量做起来，另一层就是尽可能让经销商的库存最大化。 为了实现这一目的，厂家和销售人员可谓无所不用其极,那么经销商的库存厂家会通过什么方式来进行迫使经销商就范呢？
合同控制。每年厂家都会和企业去签订年度经销合同或单项产品合同，这本身本来无可厚非，但是很多销售人员为了确保自己能够完成任务和超额，会在经销商的合同的年度任务上迫使经销商超额签订。经销商不签，往往会以取消经销权和降低政策支持威胁，很多经销商尽管对这些任务心中无数，但是为了生意，也不得不签下这些合同，接受这些任务。 我们经常发现，比如某个酒企给销售系统下达10亿的销售目标，但是目标层层分解的结果可能会达到15亿，甚至20亿，而这些目标最终会转移到经销商的年度合同中去。对这些事情，总部往往会睁一只眼闭一只眼，因为即便是很多的经销商完不成任务，但是公司考核的指标只有10个亿，只要这个目标完成就可以了。 但是经销商们这个合同一签，噩梦随之也来了，年度奖励、季度奖励、政策与阶段性目标的捆绑等等，会迫使经销商不得不向企业打款、增加库存。 控货。从表面上看，企业采取控货措施，看是不让经销商增加库存，但是事实上却要达到让经销商增加库存的目的。因为经销商是要通过产品为载体来实现利润的，没有产品销售就意味着经销商会损失利润。基于经销商的这种心理，一些酒企就会玩这种把戏，而且很快销售人员会在中间起到推波助澜的作用，不断夸大企业缺货的现象，很多经销商为了不至于自己不缺货，结果不管自己能不能消化掉，先把产品进到自己仓库再说。 涨价。这恐怕是这几年很多企业惯用的手法了，那就是不断提高企业产品的出厂价，但是在提价之前，会告知有一定的缓冲期，也就是要涨价，但是在某某时间段之前维持原价。对很多经销商来讲，这种差距就是纯利，所以不管自己产品能不能销售完，先把产品进回来再说，甚至有的经销商会采取贷款等一系列融资手段去进货。这种情况是造成现在很多经销商手里挤压巨额库存甚至威胁到他们现金流的很重要原因。 政策诱惑。这种办法也是企业增加经销商库存的惯用办法，企业经常会针对经销商推出各种销售政策，这种做法本来无可厚非，但是很多企业推出政策的目的就是想法给经销商压货，而且会出台阶段性阶梯政策，也就是在一定时期内进货不同的额度享受不同的政策，有些经销商为了享受到更大力度的销售政策，也就在进货和库存的问题上显得不理智。 销售威胁和费用核销方式。现在白酒企业的政策投入一般是，经销商在市场上垫付现金，酒企用酒水核销；经销商先使用费用，企业再核销费用。这样就会造成企业支持的政策和费用通过用产品兑现的方式变成经销商的另外一种库存，再者也给企业的销售人员要挟经销商创造了条件，笔者就发现很多企业的销售人员把给经销商兑现政策和核销费用作为要求经销商再次进货的交换条件，经销商按照要求配合再次进货了，销售人员去兑现政策和费用，经销商不答应或进货数量达不到要求，则会给经销商的政策和费用的兑现制造障碍，结果很多经销商就不得不就范。 市场上存在的大量不合理库存，使经销商苦不堪言，产品滞销不但会让经销商盈利能力降低，而且还会严重影响到现金流的安全和正常运营，很多经销商的贷款等到期还不了，还会造成信誉下降，为下一步的融资带来障碍。这在行业环境和消费增长的前提下，库存能够得到有效消化，问题还不严重，但是一旦环境和形势变坏，很多经销商就会处于面临破产的边缘。 同时市场上的大量不合理库存也会给酒企带来巨大的被动和风险。 一是企业的战略决策容易误判。很多企业在制定企业战略和规划时，往往会忽略市场上所挤压的大量库存，而只是根据往年的企业报表销售数字和产品情况来制定下一步的战略和规划。这种没有建立在科学基础上的规划会是企业在盲目自信的同时做出错误的目标规划和产品规划计划等。进而给企业的发展带来巨大的隐患。 二是市场面临崩盘。这些不合理的库存，经销商一旦现金流出现危机和库存周转出现严重障碍，就会采取低价抛货、恶性窜货等手段来快速回笼资金、清理库存，而这些做法往往会导致企业产品价格体系的崩盘，价格体系的崩盘往往会意味着整个市场体系的崩盘，尤其出现大面积的经销商采取这种措施时。 三是企业经营陷入混乱。企业战略制定时的误判，市场处于崩盘，销售团队就会人心浮动，企业的经营将陷入混乱，产供销系统紊乱，企业的经营也将难以为序。 走出库存博弈迷局 应该讲不合理库存所造成的危害，厂商双方都需要在理性的前提下冷静应对，库存博弈永远都会存在，但是需要改变游戏规则。 首先双方都需要站在战略的高度和双赢的角度来重新审视库存问题以及如何找到正确的解决方案。 酒企把市场上的库存和产品动销率纳入企业决策和规划所必须思考的范畴和考量的依据之一，甚至纳入营销系统的考核指标。应该来讲，酒企拿到经销商库存的详细数据应该不是什么问题的，而且测算出产品在渠道的大概动销率应该不是什么难事。在掌握这些数据的基础上，企业要对企业的规划、经销商的合作模式进行重新冷静理性的分析论证，并进行科学的决策。 严格控制销售系统人为拔高经销商的合同目标量，可以适当比销售系统高，但是要控制比例，如果销售人员过于人为拔高经销商的合同目标量超过一定比例，就相应增长销售人员的考核指标，使经销商的合同目标量能够控制在合理的范围内，而不至于目标超过经销商的能力过多使经销商增加不合理的库存。 经销商库存和渠道库存纳入销售人员的考核体系，设立库存警戒线，把产品的动销作为销售系统重要的考核指标并严格执行。 变换政策支持模式。把针对经销商压货的政策进行压缩而转化成产品在渠道尤其终端的动销政策和消费拉动的政策。厂商双方必须明白，只有真正的消费，才会真正改变库存肠梗塞的局面。 加强销售人员管理和转换销售人员工作方式。对经销商的政策和费用兑现设立严格的制度、流程和期限，设立投诉平台，对于那些拿对经销商的政策和费用兑现来要挟经销商的行为进行严肃处理。而且把销售人员的核心工作放在如何进行市场消化和产品动销上。 对经销商的库存进行严格监控。一旦经销商的库存超过警戒线，就要采取一定的预案措施。停止发货或者采取强化库存消化等措施，甚至是降低经销商目标考核或产品回购等措施。 国窖在今年就采取了一系列措施来控制市场库存。从刚开始的降低经销商的合同销量，到前段时间实施的经销商库存回购，而且不给经销商施加进货压力，都有效的保证了品牌和产品在市场的稳定，以及为下一步的可能营销变革创造了条件。 作为经销商层面，一定要对自己有清晰的认识和规划。一定不要为了一点政策小利而与酒企签订超过自己能力许多的合同目标和盲目的增加库存。
