爱华网沃顿商学院（供《IT时代周刊》专稿） 家族企业虽然被业界关注比较少，但谁也不能忽视它的存在！因为很多世界巨头都是家族企业。据美国《家族企业评论》杂志透露，家族企业约占北美企业的80%～90％。而对东亚企业的一份研究报告发现，超过2/3的企业由家族或个人控制。对这些家族企业的CEO来说，如何管理企业里的家族成员是个难题。相信读者看完此文，会得到答案。 首席情感官的出现，犹如寒冷冬天里出现的一轮暖阳，温暖了包括《纽约时报》、摩托罗拉、沃尔玛、通用电器等家族企业CEO的心！ 家族成员扮演首席情感官角色最佳的例子，就是伊芙·奥克斯·苏兹贝格。她是阿道夫·奥克斯的女儿、阿瑟·苏兹贝格的妻子。阿道夫·奥克斯在1896年收购了《纽约时报》，阿瑟·苏兹贝格后来接替奥克斯出任发行人。《纽约时报》的讣告中称伊芙·奥克斯·苏兹贝格“努力维持着她和4个子女、13个孙辈以及24个曾孙辈之间的家族联系”，并且终生“暗地里”对该报刊有着“决定性的影响力”。她的一个子女曾说过，她是“让我们所有人聚集在一起的黏合剂”。 约翰·沃德是美国西北大学凯洛格管理学院家族企业中心的副主任。他说首席情感官扮演着许多重要的角色。“他们不仅仅提供情感支持——调解纠纷、缓和矛盾，并保证沟通的坦率——他们同时也协助亲家文化的融入，保护家族传统和价值观，并确保家族成员聚集在一起举行社交和娱乐活动。” 讣告提出了一个有趣的问题：当这个家族黏合剂不再存在时会怎么样？沃德说，“这对家族企业来说恰如阿基里斯的脚后跟，是一个致命弱点。当首席情感官逝世或者不再胜任时，将会产生巨大的真空。” 首席情感官是一帖黏合剂
对家族企业而言，情感管理火炬的传递一般是在压力高峰时期发生——也就是企业本身转交给下一代人的时候。“家族企业从第1代或创始人一代转交给第2代时是家族企业生命中非常不稳定的时期。”沃顿全球家族联盟常务主任托德·米莱说。 但拉菲尔·阿密特认为基本上每个家族中都会有一个人扮演首席情感官的角色。阿密特是沃顿商学院企业家研究领域的教授，主攻家族企业。他说，“在和全球许多家族一起合作后，我发现总会有一个可信赖的人存在，或者是家族德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友。” 随着时间的流逝，家族所有权会急剧下降，这点也反映出了世代相传的这方面无序的本质。家族企业研究所总部位于波士顿，是一家面向家族企业研究人员和专业服务人员的专业机构。其统计数据显示，只有30％的家族企业能在第2代手中继续生存，而仅仅3％的家族企业能传到第4代或者之后。 “关于家族企业的继承，不仅仅是谁将带领该企业经营的问题，而是谁将成为家族新族长的问题。”阿密特说。沃德强调家族成员高度关注创始人和他/她的继任者之间的“拔河比赛”，这种“拔河比赛”异常明显。“但是家族中在继任问题上最大的困难就是如何传递非正式首席情感官这个角色。”他补充说，这方面存在一定的盲点是因为首席情感官的工作对家族来说一般是无形的。“这个问题具有一定的性别特征。在历史上，创始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色，她的作用经常未能得到认可。” 但沃德也指出，当然也存在许多创始人是女性的情况，而首席情感官的角色不会总是由创始人的配偶扮演。他说那些沿袭传统模式——将家族产业传给长子的家族所面临的问题尤为尖锐。“从家族理论来说，我们知道长子与他们的父亲存在冲突，因而会自然地与母亲站在同一战线上。因此将家业传给第2代的长子会让母亲处于子女和配偶的冲突中间，这是一个非常可怕的位置。” 但是好消息就是，如果家族企业能够在第1代传给下一代的继承问题上成功渡过汹涌的波涛，就恰如航行到达另一边的平静海面。“第3代会再次创造价值，而不是破坏。”阿密特说。他在他2006年的一篇论文中就这个发现进行了探讨。 阿密特的结论和沃德的发现一致。沃德发现，通过第3代，家族一般能使家族领导制度化。“成功的企业家族一般通过一组人员来完成这项工作，这些人员一般是某个家族委员会或者是长者委员会。”沃德说。“他们提出一套体制，并且在其中注意到了领导者角色的传递。” 一位30岁的家族持股人——应要求隐去其姓名——是家族的第4代，其家族企业主要经营制造业和天然元素提取业务。过去的教训对她来说是历历在目。上一代，她的父亲与一位姻亲联合经营着这个中等规模的地区性公司，但这位姻亲坚持要进行一系列收益差的投资。“这是一场恶劣的家族对抗，没有人能够阻止他。”她说。 她补充说，通过重组，并在家族业务顾问的帮助下，她这一代的大部分持股人现在除定期参加家族委员会会议外，每季度出席董事会议。“我们坐在一起讨论和解决问题。不然，那种交谈是不可能进行的。” 跨出家族范围去挑选 对许多家族企业而言，从非家族成员中挑选一位首席情感官这个解决方法也可能有效。克里斯多佛·傅是其家族企业的首席执行官。他的家族企业名为世纪太平洋集团，总部位于菲律宾，是一家食品和乳业经营企业。他说有时在气氛比较紧张的家族会议上，外部顾问的出席会很有益。 “熟悉会带来不尊重。在家庭环境中，感情有可能很深厚，家庭成员可能会过于坦率，并且畅所欲言。但是如果有非家族成员在房间内，会让每个人更注意举止，并且注意他人在说什么，或者至少让他们在语言选择上更加仔细认真。这些都会促进彼此的倾听和交流。”傅说。他同时也成立了古根海姆公司的亚洲办事处，这是一家面向家族企业和机构的金融服务公司。 在傅的家族企业中，担任首席情感官角色的人是一位非家族成员，他是一位学术界人士，15年前就开始为这个家族提供咨询服务。“合作非常默契，当出现私人问题时，家庭成员会征询他的建议。”傅说。“多年来，他和我们中的每一位都建立了密切的个人联系。”他现在已经被聘请为家族委员会和执行委员会的终生顾问。 但并非每个家族都喜欢信任一位外人，并让他参与到隐私性的家族具体事务上。正如全球家族联盟的米莱所提出的，“让一位外人担任首席情感官总会在某种程度上让人感觉太刻意。这个角色的本质就是要求所有家族成员的一种认可，这种认可很难从头开始创造。”阿密特也同样认为与一定的文化因素相关。“在亚洲国家，让一位外人来向家族企业提供建议是很勉强的一件事情，因为这种信任并不存在。” 米莱就这个两难问题的实际性解决方法提出了一个建议。“对于让一位外人担任首席情感官的想法能积极响应的家族一般会从中受益。他们对于那个想法的开放也体现了他们家族文化和定位的一种和谐。如果最初是消极反应，这个办法是不能奏效的。”她同时补充说，对家族企业来说，不管是聘请外人还是由自己人担任首席情感官，主要因素就是家族领导层必须有一定的思想和超前的计划能力。“不能等到不得不上医院的时候才去寻找医生。” 平等对话有助于企业成长 虽然依据家族地位选择一位首席情感官可能非常便捷，但这种家族领导层的内部解决方法自身也存在一定问题。 莱斯利·迈尔认为，作为一位家族成员，要担负起这种调解的任务，在紧张时期尤为困难。“在艰难时期，家族体制需要规则，但在混乱时期，家族经常会允许自己违反那些规则。他们经常觉得‘我只会提那些不得不说的事情’。即使在中等程度的紧张时期，要管理家族的人都会觉得被不公正地当作牺牲品。” 莱斯利·迈尔是一位心理学家、商业顾问，同时也是迈尔领导力集团的总裁和首席执行官，这是一家向家族企业领导们和首席执行官提供建议咨询的机构。 家族中首席情感官功能的不良运转，也在一定程度上导致了传统的家族企业的坏名声的出现。 詹姆士·格瑞曼是一位心理学家和家族健康顾问。他回忆说，一个总部位于波士顿的咨询公司“痛恨”与家族企业这种客户合作。“他们认为不存在运行良好的家族企业，并且他们在引进非家族成员管理层上一直遮遮掩掩。” 他补充说，现在，关于家族企业的研究领域已经得到拓宽，并且有更多的专业人士专攻此类公司服务，这种看法正在改变。家族企业研究所的报告称，他们的成员数量自1996年以来已经翻番；现在，他们拥有一个由1,500名家族企业顾问、咨询家、教育家和研究人员组成的全球网络。 “在美国和世界各地的大部分企业都是由家族经营或持有。那些企业最初是夫妻小零售店，孩子们在周末到店里打工，最后这些店成长为大集团。”格瑞曼说。随着关于家族企业研究的发展，“家族们意识到了他们能否管理好企业的压力，而之前他们认为这些压力是共同工作所不可避免的一部分。” 迈尔被鼓励去留意在心理学和商业方面的新的MBA/博士课程，因为若参与家族企业管理，多学科的技能是必不可少的。“家族企业的领头人和情感核心人物之间必须进行对话。”
