爱华网作为企业决策者，如果你有什么事情要做，一定不要让你的员工们最后才知道
（美）全球顶尖管理培训师、转型领导论坛创始人/GranvilleToogood（供《IT时代周刊》专稿）
多年来，我们在为企业提供管理咨询服务的过程中发现，有相当多的CEO专注于公司的未来发展，以至于完全没时间把相关信息告诉员工。 结果如何？往往三四年过去了，这些CEO在展示公司发展“前景”方面，仍然一无所获。 公司发展“前景”不能成为会议室里的壁挂 我们都知道“前景”到底藏在哪里。自从CEO把它挂在会议室的墙上之后，它就一直无人理会，渐渐积满灰尘。全世界类似的“前景”成千上万，它们全都挂在不同的会议室里，无人理会，被无情地抛入了遗忘之城。 我们可以举一个这类“前景”的简单例子，比如保证“在儿童服装市场上占据优势地位”。但老牌服装店JOSB的某部门主管蒂莫西·芬利却指出：“老板的理想是占领儿童服装市场还是别的什么市场，公司的普通员工根本不在乎……在真实的世界里，人们绝对不会考虑6~8个月以后的事情。他们只关心自己的薪酬支票和优厚的待遇。” 芬利说得有道理，或许他也实现了自己所期待的结果。但要是他把目光放得更长远一些，会怎么样呢？要是他能让自己部门中的每个人都觉得自身利益与工作休戚相关，会出现什么样的结果呢？要是员工们都觉得自己的目标不仅仅是拿到支票，而是某项宏伟事业的一部分，又会有什么不同呢？ 领导者应是荒野布道的摩西 松下幸之助是一位真正领先于时代的、富有远见卓识的企业家。在与员工分享公司未来发展信息方面，他有自己独到之处。甚至，他把一个简单的概念变成了著名的松下公司。 20世纪30年代，松下幸之助游览了一间日本古寺，他惊讶地发现，那里的人们无偿劳动，却干得非常快活。这次经历让他大开眼界，带给他极大的触动。他认识到，如果人们认为自己在从事有意义的工作，就会干得很开心，生产效率也更高。
松下幸之助茅塞顿开，开始通过一条条的名言警句，向自己的团队宣传新的理论。比如，“像对待家人那样对待你的生意伙伴”；“维持长久的客户关系要靠服务，而不是销售”；“仅仅对工作尽忠职守是不够的，同时，你还要对自己的工作全权负责，勇于承担一切责任”；“如果你利用了社会的资金、人力和资源，却无法创造利润，那就是对社会的犯罪”…… 在那个年代，一般的企业领导，尤其是日本的企业领导，根本不屑于跟中层管理者和普通老百姓打招呼。而松下幸之助却像荒野中布道的摩西。即便是按今天的标准，他的理想仍然显得有点过于远大，但他的传奇人生却在松下公司延续了下去，员工们仍然为公司唱着赞美歌，背诵着松下幸之助的经商之道。 如果松下幸之助不曾亲自阐明自己的远大理想，他的公司（也就是后来的松下公司）会变成什么样子呢？进行这样的假设实在是很有趣。关键就在这里：和很多杰出的领导者一样，松下幸之助并不仅仅专注于公司的预期发展，还不厌其烦地将之告诉员工。 这就是沟通附加值。 “不断改进”和“员工参与”的伟大力量 山姆·沃尔顿在不断改进的原则上建立起了沃尔玛连锁超市，他对普通人的力量抱有不变的信心，也相信一站式大型低价购物中心的模式一定能够获得成功。至1992年沃尔顿去世时，成立于1962年的沃尔玛带给投资者们丰厚的回报；同时，它扫除了无数竞争对手，其中包括现已破产的凯马特和可福兹折扣超市。如今，沃尔玛继续在世界范围内不断扩张。 沃尔顿的继任者大卫·格拉斯1976年加入该公司，在他的努力下，沃尔玛这个雪球越滚越大。在接受《财富》杂志访问时，格拉斯谈起沃尔玛从一开始方向就特别正确的原因。 “山姆认为大家都是伙伴，他会把公司的财务信息与每一家店里的每一名员工分享。他相信每个人都应当成为创业家……在每一家连锁店里，我们都会召开基层会议。有史以来，沃尔玛最好的点子都来自基层。对此我们深信不疑……比如说在门口安排接待员，就是路易斯安那州一位小时工提出的建议。” 格拉斯说，沃尔玛成功的关键，在于让所有的员工都参与到不断改进的过程中，并且愿意抢先使用新技术。另外就是坚信“办公室里拿不出什么真正有建设性的意见……每个星期一到星期四，我们会把总部的每个人都派到店里，星期四晚上才把他们带回来。星期五一早，我们会召开商品会。到了星期六早晨，我们会拿到本周的销售数据，还有来自我们一线员工提供的其他一切信息，告诉我们竞争对手的情况如何。这样我们就能决定该采取什么样的纠正措施。到星期六中午，我们的一切纠正措施就已经安排妥当了，而竞争对手要到星期一才能拿到销售数据，这样他们就比我们落后了好几天。更重要的是，我们已经进行了纠正。” 如今，在“不断改进”和“员工参与”这两面旗帜的领导下，沃尔玛每个星期都有新的发展，每年都用优异的表现为整个行业树立起标杆，远远地把竞争者抛在身后。 长于行动的CEO如何与下属沟通 美林证券的铁腕CEO斯坦·奥尼尔无情地大幅削减成本，从薪水册上一笔注销了24000名员工，关闭了300间办事处，当之无愧地挤入了华尔街有史以来最不受人欢迎的CEO行列。他很快就把自己的名声搞臭了，公司上下都把他看作是冷酷而又斤斤计较的大官僚。 但过了几年，奥尼尔采取的严厉措施开始有了回报，美林证券的员工们也觉得自己很幸运。公司经过重新改组，机构变得严密紧凑，实现的利润突破了历史记录——甚至比20世纪90年代末那些富裕又快活的日子还赚得多。 奥尼尔认为自己是一个长于行动而非言辞的人。然而，他仍然将信息清晰无误地传达给了高级管理层，再不折不扣地传到了公司上上下下所有员工的耳朵里。再也没有比这更清楚的信息了：美林证券要迅速从老男孩俱乐部转变为业界精英。对于公司保守者而言，这并不是什么好消息，但对那些埋头苦干的人来说却不啻为动人的乐章。 在对美林员工的一次讲演（这种情况并不太多）中，奥尼尔抓住时机，解释为什么有必要进行痛苦的成本削减工作。他说，数字并不仅仅是数字，每一个数字的背后，都藏着一个美林公司将何去何从的故事。他说，一时的痛苦会带来长远的回报，它不仅仅能让公司起死回生，还能告诉投资者好消息，从而使他们有可能重新购买公司股票，让美林有能力进行收购。他告诉员工，他们的牺牲意味着美林能在一个竞争日益激烈的行业中兴旺发达。 这次谈话使得人们产生了转变。通过奥尼尔的信息，人们不再觉得他是个冷漠疏远的暴君。人们现在明白了他所关心的问题。在他们的脑海里，他变得亲切起来。事实上，他所谈论的内容是，某个影响到所有人的问题必将给所有人带来好处。这样一来，就让美林员工产生了一种感觉，认为自己变成了一家充满希望的新公司的一员。 人们开始支持奥尼尔的信息，也开始支持他这个人。结果是，短短2年内，美林公司的利润率就从17％飙升到30％。 逆境中的CEO更需要和员工握手 戈登·贝休恩曾经是大陆航空公司的CEO，他凭借一己之力，使这家陷入衰败的公司起死回生。他自认是个爱开摩托车的行动狂，曾经亲自把新型波音飞机送到大陆航空位于波士顿的总部。他知道该如何领导企业前进——领导绝不是待在管理楼层，欣赏挂在会议室墙上的“大好前景”。 贝休恩的办事风格是三分之一的鼓舞，三分之一的努力，再加三分之一的激励。为了鼓舞员工，他安排了一套月度奖金方案，每个月表现最好的前5名员工都可以获得这笔奖金。接着，他又为表现最好的前3名员工提供额外的奖金。这还不算，他还在预算里为表现最好的前20名管理者设立了奖金计划。 贝休恩并没有通过写备忘录或传发电子邮件来宣传这些奖励计划。他亲自下基层，去跟机师和乘务员谈话，跟他们握手、分享观点、讨论策略，告诉人们他为什么要这么做（人们需要知道会对自己生活产生影响的事），从而获得人们的支持。 他的确办到了，事情的结果就是明证。 埃德·哈德曼继任普特南投资公司CEO的时候，这家有着67年历史的老牌波士顿投资公司正面临着严重的现金流危机。由于此前发生的交易丑闻的影响，投资者们疯狂地撤离资金，平均每个月抽走30亿美元。与此同时，他还惊讶地发现，在公司强硬的等级制度和繁文缛节之下，隐藏着一种自由散漫的牛仔文化。 哈德曼是一个诚实坦率的人，也是这一行里有着丰富经验的老兵，他知道必须尽快采取真正的改革措施。于是，他放弃了在12楼的豪华主管套房，和投资经理们在同一层楼上办公，着手重建现金流，并且坚持不懈地向员工们沟通改革组织和企业文化的方案。 他每个季度都会召开全体员工大会，但他并不宣读有关细节的摘要报告，而是让双方自由地互相交换意见。他把自己的方案告诉每个愿听的人，他要遏制官僚主义作风，任命新的管理人员，减少短线交易，降低销售费用和其他费用。 几个星期后，员工们觉得安心了，他们不再焦虑，转而集中精力按照新的指导方针开展业务。而哈德曼最主要的工作是平息员工中的恐慌情绪，重建与金融投资者的关系，把他们的事情做好做对。他告诉《商业周刊》：“我们向人们解释哪些地方出了乱子，要做些什么事来加以补救。” 普特南投资公司的重建事业还在进行之中。但哈德曼的一位老朋友、先锋集团的CEO约翰·鲍格尔说：“如果说有谁能办得了这事，那就一定是埃德。” 这些故事传达了同一条信息：如果你有什么事情要做，一定不要让你的员工们最后才知道。
