领导人员管理暂行办法 你是合格领导还是管理人员



    文/曾文祺

  我对领导的定义是,能够培养出领导的人,才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人,他就不算是合格的领导,只能算是一个管理人员,而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才,业绩就无法名列前茅,落后的时间久了,迟早会被换掉。

  曾文祺:

  中国台湾人,1979年入台湾交大上大学,1983年到台湾清华大学动力机械研究所念硕士,1987年赴美国密苏里大学工业管理研究所研修。1994年加入明基电脑公司,任全球光驱产品经理。1997年任明基电脑中国区行销总监,只身前来祖国大陆开拓市场,创立苏州明基电脑有限公司营销部。现任明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理。

  明基近几年来发展很快,产品线从传统的电脑周边产品扩充到电脑系统,进一步扩充到手机与液晶电视,成为横跨3C产品布局的一家公司。在快速成长的过程中,感觉压力最大的是人才不足,尤其是优秀的领导型人才。

  并购西门子手机后的整合受挫,更让我们深切地认识到:每一项新产品、新业务的成功,无不与优秀的领导型人才密切相关。公司上马的大项目,竞争对手全都是国内外一流企业,目标又定在市场前3名,面临的竞争压力很大,只有最优秀的领导型人才能顶得住。只是公司新产品太多,优秀的领导型人才太少。人们总是欲望无穷,而资源有限,只能把智慧运用到优先次序的排列上——我们只能一次次地从现有的人才库里分流出一批人,进行企业内部创业。

  我们来看一个发生在上海分公司的例子:明基的液晶显示器在全国市场做得很好,尤其在华南一带,不仅在市场上排名第一,市场占有率还超过30%。但上海市场却一直很不理想,排名全国倒数第一。可上海分公司也不是所有产品都做得不好,数码产品的达成率在全国就排名第一。

  一项业务做得好与不好,与操盘手有关,所谓“地之险易,因人而险易”,成败的关键,在人的身上。前段时间公司痛下决心,把数码的操盘手转调到液晶部门,希望能有所改善。没想到,在短短3个月之内,液晶在上海的销售量增长了2倍,成为公司销量增长最迅速的区域。

  原来的操盘手在上海操盘2年,新的操盘手接手3个月,2人都是大学毕业后直接进入公司,精心培养,历练4年,结果差别如此之大,令人感叹。

  原来的操盘手是个帅小伙,在学校是风云人物,担任学生会主席,进公司之后先在地方历练,接着调总部任产品经理,然后调上海操盘。分公司主管一直很器重他。不过,销售毕竟是硬道理,实践是检验真理的唯一途径。上级的器重并不能改变业绩长期最后一名的事实,换上新操盘手在短短3个月之内力挽狂澜,更是明显的对比。

  反观新操盘手,是个女孩子,个性活泼却不张扬,好强而不外显,作报告的时候,轻描淡写地诉说着3个月以来的业绩成长,以及年底计划再翻一番,争取进入市场前2名。说话没有火药味,也不慷慨激昂,只是平铺直叙,好像在说一件本来就该发生的事。

 领导人员管理暂行办法 你是合格领导还是管理人员
  人才难得!在听报告的时候,我满脑子想的是“人才难得”这4个字。每个人都知道企业里最需要的人才是领导型人才,但大家都不知道如何才能得到这种人才,是靠招募直接从外界挖,还是靠有制度地自己培养?明基的做法是以自己培养为主,因为企业内所需要的领导型人才,不仅要出现在企业高层,还要来自每一阶层,才能形成完整的接班梯队,坚强的人才结构。新人入职,从大学生里招募,从基层开始,公司要不断地发掘具有领导潜质的人,主动参与他们的生涯规划,安排绿色通道,包括岗位轮调与升迁,使得他们有机会不断地历练新的职务,不断地更新学习曲线,不断地用实践证明实力,不断地向上进步。

  在优秀管理型人才的培养机制中,公司每一层级的领导者都必须担当起自己的责任。我对领导的定义是,能够培养出领导的人,才能被称为“领导”。如果部门里没有培养出能够担任部门主管的人,他就不算是合格的领导,只能算是一个管理人员,而且这个管理职务将很短暂——部门出不了人才,业绩就无法名列前茅,落后的时间久了,迟早会被换掉。以这个标准衡量,这几年所培养的主管,做事的人偏多,带人的人偏少,能带出领导型人才的好领导更少。

  最近有一位同仁,当她担任产品经理的时候,2个助手先后出任分公司主管,业绩一样蒸蒸日上。最近,她调到分公司,盘点部门人才的时候,点名其中4人在2年之内要培养成分公司主管。虽然说这4个人原本就相对资深,并不是这位主管一手带大,但是这种主动规划其部属生涯的精神,不畏业绩排名压力,主动放人高飞的大气,实在难得。

  领导型人才,对于教导别人的焦虑感,会呈现在日常工作的细节中。每次华南区的业务检讨会议,她总会安排一些新人旁听,并且要求他们在会后写心得报告,当作重要的一堂课。在知识分享的氛围之下,团队学习与教导的习惯逐渐养成,能够培养出领导人的领导风范也就自然而然地形成。

  除了培训机制之外,每隔半年明基还要进行一次人才盘点,将所有人的绩效表现打出A+,A,B,C四个等级,每个等级要求一定比例,A+与C要求10%,A不得多于30%。人才盘点采取双向沟通,评鉴人与被评鉴人要同时同意这项结果;也采取360度评鉴,邀请其他同事考评。所有评鉴结果,汇总到人评会,进行最后的核决。就像是企业在人力资源上的健康检查报告,让CEO看着检查报告上A到A+的人才而欣慰,还有那一大堆B到C的人员而发愁。强迫CEO想办法改善企业的体制,把培养人才当作最重要的事来抓。

  

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