爱华网对我来说，企业家精神就是你通过自己聪明有效地努力填充核心业务的能力，就是找到第2个、第3个、第4个支柱业务。
文/史蒂夫·鲍尔默
史蒂夫·鲍尔默： 1956年3月出生，在底特律长大。毕业于哈佛大学，获数学和经济学学士学位；其后，曾进入斯坦福大学商学院深造。大学毕业后，曾在宝洁公司工作2年，担任产品助理经理。1980年加盟微软，是比尔·盖茨聘用的第1位商务经理。在过去20多年里，先后担任了微软多项重要职位，负责公司运营、操作系统的开发、销售和支持。1998年7月，被提升为总裁，负责微软的日常管理与运营。2000年1月，被任命为CEO，全面负责微软管理。 作为微软公司的CEO，我经常被问到的一个问题就是“微软是什么？”。我们是软件公司吗？我们是单纯的Windows公司吗？我们要做什么？我们的目标是什么？我们渴望的是什么？当我们成长以后我们又想变成什么样？ 在回答什么是我们公司的性格时，首先，我们从根本上是“软件力量将持续改进社会”这一理念的信徒。不久前，我们列举了微软在研发的重要技术。你知道我是一个头脑比较简单的人，我认为能说出5项技术就行了。但盖茨说不，我们在研发上投入了70亿美元，我想在每个技术上至少投入1亿美元，所以我们有70项技术将在未来5到6年间改变世界。 除了强调技术创新外，微软还强调商业模式的创新。在商业上，我们正在围绕这些创新技术构建4种不同的商业模块。我们是作为个人电脑操作系统公司成长起来的，在过去的十七八年里，我们一直想成为企业级软件公司，虽然人们总以为这个市场只有IBM和甲骨文2家。而且，我们还在试图建立2种新的商业模块。我们试图成为我所谓的“现代消费电子公司”，这是一个软件主导的领域，而不像旧的消费电子时代那样由硬件扮演英雄。我们还想努力成为互联网信息与广告公司。
事实上，占据各个市场第一的厂商都想从另一个市场占第一的厂商那里抢食。比如Google在向搜索以外的市场拓展，雅虎在向门户以外的市场拓展，微软当然也会向其他领域拓展。在这些领域，我们的战术不是凭资金压倒对方，我们是凭不断地创新。只要不断地创新，就有机会战胜对手，就像PC时代的操作系统一样，微软就是通过不断地创新来战胜对手的。 我认为，一个公司的创新跟规模大小没有关系。有许多小公司并没有什么创新，倒是许多大企业在不断地创新。一个大公司，如果不创新，也就不会有后续发展的动力。微软确实已经很大了，但微软还要天天创新，一门心思地创新。 没错，Google建立了一个很好的业务，但是它只有这一个有用的东西，其他的东西都是小聪明。拜托，我们也做了很多小聪明的东西，我们还在斯坦福搞机器人呢，但是这并不能支付我到斯坦福商学院来的路费。 在商业史上，你能找到很多只有一招鲜的“黔驴”。Google也试图在它们最基本的业务周围填充各种东西。但它始终还是只有一个真正的业务，就是它的搜索广告业务。很好，它已经成长到一定的速度，实际上它年收入增长为100亿美元的速度比我们成长到那个档次更快。但这只是说这个产业已经发展到了这个水平，好事自然就发生了。但对我来说，企业家精神就是你通过自己聪明有效地努力填充核心业务的能力，就是找到第2个、第3个、第4个支柱业务。 所以，企业行为可以被分为4个阶段：第1个阶段是，我发明了某样东西，但也许它永远不会大获成功；第2阶段是，我找到了一些非常重要的、神奇的事物；第3个阶段是，我在创造神话的同时，拼命从中榨取利益；最后一个阶段是，我塑造一种文化，让我能一次又一次地去做可能创造神话的新产品，同时能去外面收购，并用收购所得开始一个新的循环。 伟大的公司能经历所有4个阶段，大多数公司跳不出“我有一个好创意”然后“创造神话”的阶段。有一些人能创造神话，但是永远不能真正从创意中得到好处，所以技术被卖掉了，一些人则能重建他们自己。对我来说，企业家精神很大程度上就是这4个阶段的循环。 现在，Google处在收获阶段。我喜欢这个阶段，这是商业中很有趣的一个环节。嘿，你有一些好东西帮你聚敛钱财，这很好。你不用做任何新产品，就能在第2年获得20%的增长。在上世纪80年代到上世纪90年代，我们也是这样。但现在我们必须开始重新循环。我们将一次又一次地这样做，这不仅是技术创新的问题，也是关于引入多元商业模式的能力。 当有人问起，这是不是一个成长型公司时，它可以被分为2个问题。首先，你所拥有的商业模式能否在接下来的几年内持续增长？第2，我们是否相信你发明了新的模式来促进增长？伟大的公司必须要能很好地进化。当我想到通用电气时，他们伟大吗？他们能两者兼得。少数一些企业能在一段时期里连续同时满足2个目标。很多金融服务公司，以高盛为例，他们也能同时做到两者兼得。所以要很好地实现这两种增长的能力，都要求有企业家精神。
