爱华网福特新任首席执行官艾伦8226;穆拉利曾是底特律汽车业界最令人敬畏的“外行”管理者。但私募基金Cerberus对克莱斯勒的收购给正在努力改变福特不良企业文化的穆拉利带来了更多的压力
在2月份一个寒风凛冽的清晨，福特汽车公司新任首席执行官艾伦8226;穆拉利登上了该公司的Falcon双涡轮喷气式飞机，飞往《消费者报告》杂志（ConsumerReports）位于康涅狄格州东哈丹姆的汽车测试中心。随行的还有两位高级工程师。他们的任务是：用半天时间与《消费者报告》杂志的员工就福特、林肯和水（Mercury）的每一款车型进行细致的分析评估。与福特公司关系密切的一个消息来源称，穆拉利此次旅行并不愉快。其中一个问题是，《消费者报告》杂志的团队对福特新推出的Edge混合型SUV车提出批评，声称该车的问题是缺少一个可以由钥匙启动的电子开关，或者说，至少应该在车尾后备箱上设置一个开关装置。这种开关在福特竞争对手的车型上都是标准配置。
一位《消费者报告》杂志的女员工用亲身经历证明了福特的缺陷：当她手拿两袋水果时，需要费很大力气才能打开SUV的后备箱。如果碰上下雨天，她甚至需要先把手里的东西放在湿漉漉的马路上，然后才能使劲打开后备箱。即使她成功地打开了后备箱，还要面临着另外一个困难：身高5英尺、个子矮小的她很难再把后备箱盖上。经过几个小时的研究后，福特的工程师开始为自己辩护。他们打断了测试人员的发言，在新老板面前为自己解释。看到会议气氛越来越紧张，穆拉利开口了，他发给每人一个便签本和一枝笔，说道：“大家注意，让我们只聆听别人的发言，同时记下笔记。”这件事情充分展现了穆拉利考虑福特问题的方式：他倾向于让员工理智地对待错误而不是混淆错误，因为“通常情况下，我们更看重的是得到别人的理解，而不是去理解别人”。众所周知，福特汽车公司正在苦苦挣扎。 去年，该公司亏损127亿美元，因此不得不屈尊把工厂、总部和蓝色椭圆形徽标的所有权抵押给了银行和债权人，以筹得足够的资金来实施公司复兴计划。对于福特而言，这些举措无一不是痛苦的决定，但是现如今整个美国汽车工业都处于艰难时期。而当Cerberus资本管理公司对克莱斯勒的收购已成定局的时候，因不思进取而声名狼藉的底特律汽车业已经彻底举步难艰、别无选择了。穆拉利若想在2009年之前使福特扭亏转盈，就必须在今年夏天与汽车工人联合会（UAW）的艰难谈判中达成协议。同时，他还需要放弃一个陷入困境的汽车品牌，如捷豹（Jaguar）或水星。 但是，拯救福特需要的不仅仅是巨大的资金投入。从某个角度上讲，该公司还要找出办法生产出更多消费者真正需要的车型。要做到这一点，就得解决一个最根本的问题，即福特的不良企业文化，而在某种程度上这可以说是一种失败的企业文化。纵观汽车工业的发展史，福特汽车公司曾一度成为高效企业管理的楷模，该公司是现代化生产装配线的发源地，还曾聘用了著名的“神童”（WhizKids），这些美国空军军官20世纪60年代开拓性地把很多现代管理方法引入福特；而现如今，福特却滑落成效率低下的代名词。士气低落的企业员工对公司的亏损无动于衷，他们早已习惯于业绩平平的现状。该公司骄傲自大的作风也表现在内部对车型的评级中。比如，公司用“L”指代“Leader”,用“AL”指代“AmongLeaders”,用“C”指代“Competitive”。集团执行董事长威廉8226;福特（即小比尔8226;福特，亨利8226;福特的曾孙）说，公司太多的主管人员只把重点放在C型车上。当有人问及公司的分级管理制度时，威廉8226;福特模仿了一个滑稽动作——拿着一只枪指着自己的脑袋，然后扣动扳机。他满脸疑惑地问：“我们还在分级管理吗？我可不知道这玩意是从哪儿来的。”制造危机感去年9月，威廉8226;福特步入50岁，已担任福特首席执行官将近5年的他在备受挫折之后决定放弃。他总结认为，单单依靠福特家族的内部人员，已经不能挽救公司的命运，公司迫切需要引入一个“外人”进行大刀阔斧的改革。然而，穆拉利一开始并不是他的首选，当时穆拉利是波音商用飞机业务的主管。“98226;11”恐怖袭击发生后，波音公司的经营陷入困顿。为扭转颓势，穆拉利大幅裁员2.7万人，把飞机产量减少一半，升级公司陈旧的生产线，并大胆地推出波音787梦想系列客机，从而帮助这家航空业巨头从“98226;11”的阴影中走出。
工程师出身的穆拉利以其杰出的业绩赢得了《商业周刊》的认可，并被后者列为2005年全球最佳经理人之一。积极进取的穆拉利是个了不起的人物，福特相信，穆拉利“知道如何从根本上改变福特公司”。去年9月刚刚履新的穆拉利正在努力改变福特公司在体制上多年以来形成的陈规陋习。他希望公司的管理人员更多地为客户而不是为个人职业生涯着想，尤其鼓励其团队成员要勇于承认错误、成员间共享信息并与其他部门开展合作。他对经营操作进行严格的监管，并严厉警告员工：福特公司正深陷于困境之中，希望公司每个员工都具备危机感。穆拉利在2月份的一次会议上敬告上百名信息技术员工：“我们已经落后业界40年。”此后他把上述信息不断地传达给团队的每个员工。当然，穆拉利无法保证这些对福特企业文化的改革措施能够拯救福特的命运。虽然这些改革措施意义深远，但是其力度还远远不够。 目前，Cerberus资产管理公司对克莱斯勒的收购正在进行中，而穆拉利也不再是“最令人敬畏的外行管理者”。他可能需要制定更为激进的公司重振计划，以保证领先于底特律的其他对手。穆拉利希望到2009年让福特汽车公司赢利，但他还未说服华尔街相信他一定能实现这一目标。布隆伯格网站近期所作的调查发现，在15个接受采访的分析家中只有两人对福特股票的评级为“买入”。“福特的情况很不稳定，”位于芝加哥的美国晨星投资服务公司分析师约翰8226;诺瓦克说，“穆拉利的好日子不会持续多久的。” 看看福特的历史，人们也有理由提出上述怀疑。福特一直以排斥汽车外行而为人所知，而穆拉利就是一个外行。尽管得到威廉8226;福特的强有力支持，穆拉利仍然在公司内部四处碰壁。几乎所有管理者的职位都是从内部任命的，当穆拉利拿到前4个月的工资——2800万美元的支票时，他的一些手下在暗自窃笑。在穆拉利与其管理团队举行的第一次会议上，一个管理人员问他：“我们的财务状况十分困难，请问您将如何应对复杂而陌生的汽车业务呢？”随后，这位提问人发现，作为堪萨斯州劳伦斯市以前的“童子军”和在波音历经了无数次激烈战斗的老手，穆拉利不会轻易被困难吓倒。面对挑衅，他镇静自若地直视对方的眼睛说道：“一辆汽车大约有1万个可移动零件，对吧？而一架飞机有200万个零件，而且还要在空中飞行。”角斗士的竞技场尽管穆拉利缺乏汽车行业的专业知识，不过正因为此，他也不易受到业内偏见和习惯的影响，而正是这些偏见和习惯使底特律汽车业陷入困境。 “他不知道不该知道的东西，”福特美洲业务总裁马克8226;菲尔德说。例如，穆拉利去年9月审查福特公司2008产品线的时候，一个主管告诉他，顾客每购买一辆福克斯两厢车，福特公司就要损失近3000美元。“为什么你们到现在还没有找出赢利的方法？”他问。主管们解释说，福特公司需要高销售量来维持“公司平均燃油效率标准”（CAFE）级别，而生产福克斯两厢车的工厂位于密歇根州，受“汽车工人联合会”所控制，生产成本偏高。“这不是我要的答案，”他厉声说，“我想知道的是，为什么没人能找出让这种汽车赢利的方法或者说是赢利需要的条件？应该在哪里生产这款车？是在密歇根州、还是在中国或是在印度？”然而，没有人能给出满意的答案。 那么，福特究竟是如何从一家最令人敬佩的公司退化成今天这家因亏损而一损俱损的公司呢？直到20世纪60年代中期，福特还被看作是成功管理的典范。在以美国前任国防部长、福特第二代总裁罗伯特8226;麦克纳马拉为首的一批退伍军人的共同努力下，福特创立了科学的消费者研究方法，这种方法在如今的商界得到了普遍应用。此外，福特还首倡在研制产品的时候，依据客观事实数据，而非管理层的个人喜好。但是在麦克纳马拉1961年隐退之后，亨利8226;福特二世逐渐获得了福特公司的管理大权。他创立了一种激烈竞争的企业文化，使得当时冉冉升起的明星人物如福特公司的继任总裁李8226;艾科卡和西蒙8226;诺森为了证明自己的能力而像格斗士那样互相竞争。与此同时，汽车工业在战后的迅猛发展势头逐渐减缓，公司的管理人员激增而提升机会有限，因此主管们开始互相敌视，同时也变得更加小心翼翼。 “福特的官僚主义作风越来越严重，主管们固步自封，在形势日益艰难的时候，他们不去创新或尝试带有风险的新举措，”福特一位退休的首席财务官艾伦8226;吉尔莫说。目前，他已经根据威廉8226;福特的要求与穆拉利进行了两次会谈，从历史的角度分析福特公司遭遇的困境。在福特汽车公司内部，与福特家族的私人关系非常重要，提拔决策过程中，其重要性有时候甚至超出个人真正的业绩表现。因此，雄心勃勃的管理人员越来越重视与福特家族拉近关系，而不是取得业绩成果。密歇根大学商学院的教授杰拉尔德8226;迈耶斯说，这种风气演变成为“宫廷式作风”。 一些评论家也对福特家族提出批评。家族中很多成员都以公司的股票分红作为主要收入来源，这导致他们只关注公司的目前利润，而不关心公司的长期发展计划。在福特的宫廷式等级中，对员工级别划分有一个详细的制度。但让管理者始料不及的是，这种等级制度遏制了员工的创意，并阻碍了信息的流通。当福特美洲公司现任总裁马克8226;菲尔兹于1989年刚离开IBM公司加盟福特公司的时候，他甚至不能邀请比他级别高的管理人员共进午餐。菲尔兹还记得，公司的人询问他的级别是什么，以此作为“让我进入他们的圈子或与我交往的一个前提”。而且，如果没有提前获得老板的批准，他甚至不能在会议上提出问题、发表意见。各自为王福特公司任命领导人的方式不同寻常，结果导致部门之间不愿意展开合作。传统上，福特通常每隔两年左右就通过调整职位迅速更换管理层。 实际上，管理人员更多地是将自己的职位当作一种“指派的任务”而不是一项职责。他们若想在如此短的任职时间内有突出的业绩表现，就不会与其他部门或地区开展合作，因为不同部门和地区的产品经常属于不同的时间表。几乎没有哪位工程师由于继承发扬其前任的设计或理念而得到重视，尽管以前这些方法可以节省大量成本。穆拉利对公司的制度感到十分震惊，并正着手延长管理人员的任职时间。“我在波音公司同样的职位上干了7年，”他说，“你不可能让一个在职位上仅仅干了9个月的人对工作非常负责任。”正是基于这样一种不甚合理的制度，福特最终演变成今天这副模样：一个各自为战、管理混乱的公司。该公司在全球有4个平行运营的部门，每个部门都有自己的工厂和产品开发团队，成本高昂，官僚作风严重。穆拉利曾开展一次审查活动旨在寻求削减成本的机会，这次审查发现，在福特的产品系列中，没有任何两种车型使用同型号的反光镜、前灯，甚至在引擎罩上都没有使用统一规格的弹簧和铰链。这还仅仅是单一的福特品牌。如果加上沃尔沃、捷豹和路虎，福特在全球拥有30多个工程平台。 这使得福特在工程成本和零件成本方面，与通用汽车、克莱斯勒、丰田和本田相比处于明显劣势。穆拉利希望把平台的数量减至5到6个，接近本田的水平。他说：“据我所知，全球没有任何一家像福特这样机构庞杂的公司能够获得成功。”这种宫廷式机制导致福特失去了很多机会，这样的例子不胜枚举。不久前Sync系统的应用就是一例，这一系统可以对手机和MP3播放器进行声控。这项由福特和微软联手开发的技术在今年1月的北美国际汽车展上获得巨大成功，并将于今年秋天大规模推出。沃尔沃和路虎也尽力争取Sync系统的应用，但最终未能如愿以偿，因为瑞典车和英国车的电子系统结构与福特汽车不匹配。穆拉利对此表示难以理解，因为福特收购这些欧洲品牌已有近10年的时间了。为了彻底消除福特公司不必要的重复建设，穆拉利声称要对产品线实行更严格的控制。 目前，他要亲自审批福特在全球推出的每个新车型。生产则由德里克8226;库扎克来协调管理，库扎克是负责福特全球产品开发的第一个高管。如今，库扎克的团队正全力打造一些能够稍经修改即可迎合全球不同市场的车型。他们已经开发出一款适合全球市场的小型车，并计划于2010年开始在两三家工厂内生产这款小型车，该车在美国的售价将为1万到1.2万美元。近期，福特的另外一个关键性目标是，推出一款可以满足北美和欧洲市场需求的中型轿车。而目前其在欧美的生产是相互独立的，如欧洲的蒙迪欧和北美的福星（Fusion）轿车。库扎克正考虑在未来设计中如何对这些车型进行协调。但是，穆拉利深知，机构体制上的改变并不能根治福特的顽疾。该公司的等级文化已经根深蒂固，需要彻底消除。因此，穆拉利命令每个运营集团与其他部门互相公开财务数据，这在福特公司的历史上还是第一次。 要知道，这些信息在过去是严格保密的。就在穆拉利下达这一命令之后不久，有3个管理人员先后给他打电话，询问是不是自己听错了。穆拉利说，“我们无法管理一个互相保密的公司。”为了推广其全新理念，穆拉利把部门主管例会从传统的一月一次改成一周一次。每个主管都必须亲自参加或通过视频会议参加，不得由下属代为出席。为了确保会议的效率，以前会上常用的BlackBerry手机也被禁止使用，同时，在有人发言的时候其他人禁止在旁边说话，连视频会议也不例外。而这其中最大的变化应该是，现在运营主管每次参加会议时可以带一个不同的下属，这是福特公司的巨大进步，因为在以前，下属是不允许知道那些敏感消息的。穆拉利希望公司里可以实现百家争鸣，员工能通过非正式的电邮、博客或其他方式来表达自己的想法。医疗保险领域穆拉利还采取具有重要意义的措施，试图平等对待白领员工和蓝领员工。 今年，根据公司新颁布的一个计算公式，很多在生产一线的工人都可以得到300到800美元的奖金，而这一计算方法也同样适用于管理层。当然，穆拉利是否能赢得工会的欢迎，将很大程度上取决于今天夏天与“汽车工人联合会”的合同谈判结果。这次谈判将使穆拉利有机会削减员工高昂的医疗保险费用。当然，这可能会引起内部分歧。不过，虽然Cerberus收购克莱斯勒给穆拉利带来了更多的竞争压力，但是穆拉利最终有可能因祸得福。因为，Cerberus向工会领导人发出了一个信号，即传统的经营方式已经不再适用于今天。从这个角度考虑，Cerberus收购事件“对于我们是好事”，穆拉利说。作为福特的新任首席执行官，穆拉利乐于谈论他如何打破公司长期形成的一些陈规陋习，比如绝对不要承认你不知道某件事情。 去年秋天一次会议上，一个运营主管喋喋不休地讲了好几分钟，试图回答一个他显然不会回答的问题。会后，穆拉利询问菲尔德，为什么那个主管罗唆了那么久，菲尔德解释说：“因为福特的词典里没有‘我不知道’这个词。”现在，福特人终于敢说“我不知道”了。为了强调这一点，穆拉利甚至禁止主管们在一周一次的例会上随身携带厚厚的参考文件夹，他们以前总是这样。这样主管们有时候不能立即找到详细资料来回答穆拉利的问题。但是穆拉利不在乎这些，他说，“我知道，如果他们这个星期没有找到答案，下个星期肯定会给出答案的。”作为汽车行业的长期观察者，位于密歇根州安阿伯的汽车研究中心主席大卫8226;科勒并不确定穆拉利是否能圆满完成使命，但是他总结说，福特企业文化的顽疾不是在公司任职多年的内部人员或是其他的业界“普通人选”能够解决的。“福特的员工已经习惯了这种家长式作风，”科勒说，“如果想让员工相信他们的公司真的处于危机之中，威廉的唯一选择就是引入一个完全陌生的管理者，打破常规。” 作者：戴维8226;基利（DavidKiley） 翻译：季蕊
