爱华网它有近15000家连锁店的规模，每天新增7家店面的效率，也有与顾客、员工的紧密情感纽带和一流的品牌。为什么它的CEO和华尔街却依然忧心忡忡？
作者：本刊记者黄继新
一家咖啡公司的管理者与其他行业高层最大的区别可能是：他能同时依靠视觉与嗅觉感知公司的运作状况。 今年4月底，坐在海南博鳌索菲特大酒店的中餐厅里，星巴克CEO吉姆·唐纳德（JimDonald）就享受着这种成就感：几乎目所能及之处，都有昭示着星巴克标识的易拉宝；十余名星巴克员工在所有休息区、主分会场摆好临时吧台和桌椅，确保浓缩咖啡机、水、牛奶、纸杯、餐巾纸、搅拌片等一切就绪；即使人们的关注焦点在于即将退休的比尔·盖茨，但在不知不觉间，他们用两天时间消化掉了数十万杯咖啡。 就像弥漫在空间中的咖啡香气，如果有一个词可以形容当时的星巴克，那就是“无所不在”，这正是吉姆·唐纳德试图在全球范围内实现的。两年前，他成为CEO时，公司只有不到8600家连锁店，现在他已经将这个数字翻倍为14500家。而到2010年，这个数字会被再次翻倍。这相当于从2005年起，每天有超过7家星巴克店诞生在这颗星球上——或者引用电影《搏击俱乐部》中的说法，这是一颗“星巴克行星”。 如果考虑到1987年，一名叫作霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)的纽约人从三名西雅图咖啡爱好者处买下的星巴克咖啡，是一家只有6爿店面的微型公司，你并不难想像在过去20年里，它积累了多少扩张经验。2002年时，《商业周刊》曾表示：“为保持增长，它必须迅速国际化”。之后它的表现足以让人满意：1996年它首次在日本设立分店，到2007年4月1日，它在海外市场已经拥有3914家店面，其中仅大中华区就有超过500家。 但正如咖啡的香醇总是伴随苦涩，唐纳德所面对的并不只是一个复制自我的速度挑战。与连锁店持续增长的局面背道而驰，自2006年11月起，公司股价下跌了近30%。造成这一局面的主要原因是，2007年可能成为星巴克连续第三个收入增长幅度降低的年度。在2007年第二季度，公司历史上首度出现消费者数量停滞增长的局面。而以前保持在两位数的同店销售增长，现在也降低到了3%至7%。这给了华尔街充分的担心理由：如果单一店面的增长平缓，当星巴克店面数量饱和，它还有成长空间吗？ 而且，觊觎咖啡市场的餐饮业巨头们，也在试图按照星巴克的方式参与游戏：自2006年以来，麦当劳开始在电视上宣传自己的咖啡饮品，并像星巴克一样在连锁店中营造具有浪漫氛围的空间。或许未来某个时刻，麦当劳会被人们称为“卖汉堡包的星巴克”。 某种程度上，在其利用国际化大潮充分扩张阶段，一向代表优良品质的星巴克走到了“廉价商品化”（commoditization）的边缘。如果这家因独特体验而闻名的公司丧失性格，人们是否依然愿意以4美元的价格品尝在其他地方只卖60美分的咖啡？ 2007年的情人节，现任公司董事长的创始人舒尔茨在给管理层撰写的内部备忘录中列举了星巴克如何为成长的效率而牺牲“体验”，而他给出的建议是：“我们必须照照镜子，意识到是时候回归核心，并做出适当的改变以光复传统，以及找到我们所有人都具备的对于星巴克真实体验的热情。” 这封原本寄往11名高管处的邮件随即被泄露，更被外界视为星巴克“寻找灵魂”的标志性时刻。但在接受《环球企业家》独家专访时，唐纳德对此相当坦然：“这并不是突如其来的批评。过去很多年来舒尔茨一直都在这么做，反复提醒我们在高速增长的同时不要忘本。” 那么，星巴克究竟要回归怎样的传统呢？或者说，究竟什么才是星巴克必须小心呵护的根本？ “霍华德开创这个企业时，心怀一个愿景，那就是，人们能坐下来，喝一杯拿铁，通过谈话建立人与人之间的联系”，唐纳德说。采访中，他反复使用“联系”一词，因为他深知这才是关键：“同样的文化在不同的地域呈现不同的形态，广州不同于深圳，深圳不同于欧洲，欧洲不同于美国。但一切归结到底都是人与人之间的联系”。 换句话说，这家销售咖啡的公司，其实获利于帮助你经营人际关系（拜托，这可不是一家名叫Starbucks.com的Web2.0公司）。而这种独特的见解，已经在过去15年间，帮助其股价增长了4000%。 “人的事业” “见您一面不容易，所以我就直接提意见了”。 这是在博鳌，吉姆·唐纳德与蒙牛集团总裁杨文俊共进的早餐时，杨的一句开场白。接下来，他很婉转地抱怨了星巴克总部繁琐以及缓慢的办事效率，说他和星巴克中国区总裁王金龙的合作颇为默契，但事情一到总部就变慢了。坐在一旁的王连忙向唐纳德解释，对方所指出的问题可能体现在哪些内部的流程上。杨文俊接着说道：“唐纳德先生，您回去后千万不要责怪您的下属，要不然以后再合作，怕他们有意见！” 在所有人善意的哄笑中，唐纳德很认真地回答说：“您千万不用担心我的员工！” 这句貌似客套的回答，至少在唐纳德这里是真实的。20年来，星巴克一直非常努力的营造劳资双方信任感：它称自己的员工为“伙伴”（partner），而且，遵照规则，每周工作时间超过20小时的全职或兼职员工，都有权获得公司的期权和医疗保障。 这种让尽可能多的员工参与持股的政策，源自这样一种逻辑：如果希望人们在星巴克的咖啡店里建立起那种真诚的联系，那他们就得在公司内部建立起与员工的情感纽带，因为星巴克的第一线员工才是直接向顾客微笑、为他们制作咖啡、和他们聊天的人。 而这种对于顾客、员工的关照，恰好符合创始人舒尔茨的一句名言：“我们不是用人经营咖啡的事业,而是用咖啡经营人的事业。” 如果想理解什么是“用咖啡经营人的事业”，你需要回到星巴克的根源去。这是由两个有关体验的故事组成的：1981年，霍华德·舒尔茨被一阵香气引入了西雅图一家咖啡馆，享受到了个人生平最美味的咖啡，这就是他日后买下的星巴克。而在1983年，舒尔茨在意大利米兰街头见识了随处可见的浓缩咖啡吧。 重点并不在于人们是如何品尝咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相处的：无论顾客与顾客、顾客与店员，仿佛都被一种情感纽带连接着。他们知道彼此的喜好和性格，人与人之间那种紧密、舒适、安全、愉快的情感联系既异于同事、也并非家人。每天任何时候，舒尔茨都可以看到咖啡吧里坐着各种各样的人，西装笔挺的上班族、推着婴儿车逛街的年轻母亲、悠闲自得的老人、兴奋地争论的大学生……和美国人不同，他们并不是为了喝咖啡而前往咖啡馆的。 这种文化成为了舒尔茨的移植目标。不同消费者的行为习惯千差万别，消费需求更大相径庭，但是对情感联系的需求却是人类共通的。没有任何公司能提供满足所有人口味的咖啡，但它可能提供让所有人实现感情联络的场所。 “零售就是细节” 咖啡馆并非什么新生事物。奥地利作家茨威格那句著名的“我如果不在家，一定是在咖啡馆，不在咖啡馆，那我就是在去咖啡馆的路上”，诞生于二战之前。但至少在星巴克创立之前，没有人会相信欧洲那种基于社区的咖啡馆文化以及目标群体相对固定的消费模式，可以被大规模复制。 但从收购星巴克那一天起，霍华德·舒尔茨就相信，模仿意大利咖啡馆文化的星巴克可以成为普及全美国的连锁店。在把Espresso、Latte、Capuccino等一系列意大利咖啡用语带入美国同时，他还把它们背后人与人的关联，用人性化的细节管理移植了。对于他所在的行业，舒尔茨提出了一句非常精妙的总结：“零售就是细节”（Retailisdetail）。 在星巴克内部，每个店员都会得到一本《绿围裙计划》，指点店员他们应做的事情，比如“记住顾客的名字和喜爱的饮料”。而在店面设计上，星巴克也极为在意用户体验，比如它专门设有一个交付咖啡的高台，这个貌似多此一举的设计，是为了避免店员直接握着杯柄将咖啡递给顾客，烫到对方的手。 而另外两个常见情境是：如何处理长期占据座位的消费者？以及是否应该即使清理顾客留在座位上的咖啡？ 前一个问题答案是，永远不要催促顾客，即使他可能一杯饮料也没有买。一次在接受电视采访时，主持人曾询问星巴克中国区总裁王金龙，那些买一杯咖啡就在沙发上坐一下午的用户，不会影响星巴克服务更多客人吗？王笑着回答：“所以我们就要开更多的店。” 对于后一个问题的处理就稍微复杂些。因为保持店堂整洁是星巴克认为对顾客很重要的要素，而且，店员很难判断离开座位的顾客是否还会回来。所以，就像那些私人开办的咖啡吧一样，星巴克如果发现客人返回后寻找自己没喝完的饮料，会主动重新提供一杯咖啡。据说曾经发生在王金龙的母亲和姐姐身上，她们离开桌子去洗手间照顾年幼的孩子，回来后发现咖啡和食物被清扫掉，于是得到了店员的主动补偿。而这篇文章的作者也有过类似的经历，而在向店员询问他是否会因此得到惩罚后，对方回答说：“别担心，我不会被扣工资的。” 但舒尔茨之所以能够创造出一家年收入达到70亿美元的连锁巨人，而不是《六人行》中的CentralPerk，是因为他利用自己的见闻，重新定义了一个行业的游戏规则。这就是日后人们所看到的所谓的第三空间（ThirdPlace）：家和办公室之外的第三个地方，一个可以休息、阅读、思考、写作，甚至发呆的地方。就是说，除了与人建立联系，它还属于个人。因此，星巴克也愿意将自己称为“家以外的另一个家”（Ahomeawayfromhome）。 正在通过星巴克研究现代生活的一位英国历史学者布莱恩特·西蒙的总结也许正是星巴克吸引人的地方。他说，星巴克和其他咖啡馆一样，都是填补了“人们与他人建立联系的内心渴望”，但与18世纪伦敦的咖啡馆和50年代纽约的波西米亚咖啡屋不同的是，“星巴克让你感觉你同样可以在公共空间里享有独立”。 根据星巴克的调查，美国人光顾星巴克的前三大原因中，第一是“第三空间”，第二是会面地点，第三是因其饮品。而在中国市场的调查结果是，首要原因是会面地点，其次是“第三空间”，饮品的要素也是排在第三。 联接点 但如果你单纯的将星巴克的努力简单理解为一个管理问题，那你可能不会取得同样的结果——正如我们之前谈到的，星巴克是通过善待员工，确保让员工善待顾客的——最终，这种善意的循环变成了一种企业文化。 即使只在博鳌待了一天，但在离开的时候，唐纳德却几乎全能叫出在博鳌服务的所有员工的名字。甚至在他离开博鳌前往深圳，他还给其中负责事务协调的23岁的星巴克顾客信息助理胡晶晶打了个电话：“谢谢你在博鳌了不起的工作，我真的很感激。”当时正在博鳌会场参与善后工作的胡事后回忆说：“把我感动坏了”。 尽管只是简单的一两句话，但足以让员工感受到公司对自己、对人的重视。事实上，跟员工通电话、写电子邮件、见面聊天，这本来就是星巴克的传统。“霍华德创办公司的时候，总共有十家店，他想要知道每个人的名字，他想知道每个人在做什么，也就是说，为了维护我们的情感联系和以及伙伴的文化，我们一定得和所有的伙伴都能建立起联系。”唐纳德对《环球企业家》说。 但现在星巴克已经有了近1.5万家店，13万多名员工遍布世界各地，唐纳德要延续这样的传统要比前任辛苦更多。因为这就意味着，每天唐纳德要给世界各地的员工拨打上百个电话、写几十封电子邮件。每天早上10点之前，唐纳德就已经写出了十几封邮件，这些邮件的内容也许并不复杂，但足以近彼此之间的距离。比如，4月22日在深圳，唐纳德发给了纽约市负责人一封邮件：“深圳，人口1500万，让我想起了纽约市，也让我想起了你，希望你一切都好。” 事实上，大中华区总裁王金龙尽管已经在星巴克工作了近20年，非常了解星巴克的这种沟通传统，但仍对一次员工大会的情形印象深刻。那是唐纳德刚刚就任CEO的几个月之后，在一个近6000人参加的员工大会上曾问到：过去两周你们有谁收到我的邮件、通过电话或见过面？“结果举手的人超过1000人！”王金龙惊讶地说。 而这样的故事在星巴克数不胜数。你以为唐纳德只是在办公室里跟人写写信、通通电话那么简单？远不止于此。王金龙立即想起了一个例子：一次唐纳德接到了西雅图一个店长的电话，这位店长说“我们本周六缺人手，你们过来帮帮忙？”这并非玩笑，唐纳德和一众高管周六就去那家店里帮上了忙。工作内容：擦桌子、倒垃圾。“我还能怎么说？”唐纳德笑着对《环球企业家》说道，“我只好打电话给太太，说我会晚点回家。” 星巴克希望重视“人”，但这并不只是顾客和员工。星巴克在大连为即将新开的门店招募20名伙伴时，收到了500个求职申请，于是星巴克对应聘者们发出了声明：我们会见你们每个人。“我们没说：对不起，我们已经招满了。”王金龙说。胡晶晶更是记得，王金龙陪着唐纳德离开博鳌的时候，对她嘱咐说，送一个小礼物给他们在海南的临时司机表示感谢。 星巴克美学 既然吉姆·唐纳德和星巴克从未忘记自己的立身之本，为什么霍华德·舒尔茨依然对公司的现状存在疑问？ 一定程度上，这是因为一种强大的好胜心。虽然舒尔茨被称为一个“血管里流淌着咖啡”的人，但他也是一个富有竞争意识的成功商人：他希望成立20年之后，年收入增长率保持在20%以上的星巴克跑的更快。 另一个比较现实的问题是，星巴克传统的扩张方式，似乎已经遇到想像力的天花板。 在很长一段时间里，星巴克采取的战略可以被成为“地毯式覆盖”。正如房地产业最强调选址，当星巴克找到一块顾客流量充沛的地点，它会在一个区域兴建多家连锁店。比如在旧金山Mission大街与第四大道的交叉点，十字路口的四个拐角中三个属于星巴克，而它还试图买下第四个拐角。虽然这样会自我侵食掉其中单一一家连锁店的收入，但只要确保三家店的总收入大于一家店的收入，它就取得了规模经济：这样极大节约了物流和管理成本。 但互为硬币正反两面的是，这种扩张方式发展到一定程度，必将导致单店销售额的增长放缓，而这又不是华尔街愿意看到的。 稍微感性层面的解读是，为提升效率而改进管理，势必削弱咖啡馆自身的浪漫感受。比如在舒尔茨的备忘录中，他列举了公司扩张中的一系列牺牲：包括用上了更快速高效的咖啡机、让咖啡豆保持更新鲜的密封包装、为了提高单店投入产出比而优化过的店堂设计。这些举措提高了制作咖啡和销售的效率，但牺牲了店堂里弥漫的咖啡豆香气，牺牲了顾客欣赏咖啡制作时的那种戏剧感和浪漫，以及店员和顾客的互动。 翻译为纯粹的商业语言：如果以往星巴克独有的构成元素已经可以被麦当劳这样收入规模为自己3倍的竞争对手复制，它该如何重新差异化竞争？ 拓宽发展路径的方式，是将以往积累的咖啡品质进一步挖掘，具体化为一种生活方式。如果能够为那些热衷星巴克咖啡以及店内体验的人，提供相匹配的其他产品，星巴克就变成了一种“美学”。
到目前为止，它已经在音乐、电影、书籍方面有所尝试。这在一些评论人士看来是经不起推敲的：如果相信星巴克选择书籍的品味，是否也可以相信某家出版社烹制的咖啡？而其以往的一些多元化尝试，如1999年与时代集团合作出版文学杂志Joe，也在半年内就宣告终结。 但过去一年来，这种摸索似乎逐渐奏效了。比如2006年，它在店面中销售爵士歌手雷·查尔斯的《真情伙伴》，竟然在CD销售不景气的大环境下卖出了80万张专辑。而另一张专辑，弗兰克·辛纳屈的《凌晨几小时》，则因为星巴克的介入，销量翻了20倍。 逻辑上，星巴克能够大幅拉动一些专辑的销量，是可以被解释的，它符合星巴克一直以来对人的关注。20年来，它在美国已经形成了稳定的核心用户群，而这群人的特点是：“文化程度高，平均年龄为42岁，平均收入9万美元”——星巴克所选择的音乐不仅在年龄和教育符合他们，甚至在气质上，为此，它专门选择那些“感性但不做作、熟悉却不泛滥”的作品出售。现在星巴克更是成立了一个唱片厂牌“HearMusic”，签下的第一位艺人就是前甲壳虫乐队核心人物之一的保罗·麦卡特尼。 而在书籍和电影方面，星巴克采用了同样的路线：重新发掘那些经典作品的价值，或者寻找一个阶段内关于“社区与灵感”方面新作。“社区与灵感”，正是星巴克具体化的特质。 虽然目前这些尝试带来的收入对于年收入70亿美元的星巴克而言尚微不足道，但长期来说，它不仅对于星巴克，甚至对于所有具备一定性格特色的消费服务类公司，可能都是一个突破口：如果星巴克能够成功转型为一家娱乐公司，其他的消费服务类公司势必追随其开拓的道路，更有意识的培养独特的品牌性格——就像苹果公司之于消费电子行业一样。
