爱华网童雪松 “唯一不变的是变化”在多大程度上是一句鬼话？ 中国企业喜欢谈变革，也热衷于从事变革。可是，每当我听到一个公司通过变革而不断“成功”的辉煌历史时，总是会感叹中国之地大物博，人才过剩。因为几乎每一次变革，都必然伴随着大幅度的人事调整，如果一个大的业务每年都可以换一套新班子去操控，这个公司岂不是大有人才吗？否则如何解释现在的企业总是在大呼人才短缺，一边还频繁地做组织变动？符合逻辑的解释只有一个，那就是企业的所谓核心业务根本不需要人才来做，只要在行业里做得久一些，人足够聪明就行。 不过，说上面这些话，只是嘴上过瘾，点不到问题的实质。我们需要更深刻地考虑这个问题：为什么中国企业一方面人才缺乏，一方面却可以年年换人？ 价值行为的选择 要回答这个问题，就需要认真分析企业的价值行为。一个企业带给客户有价值的产品和服务，是通过一系列的价值行为来创造的。不同的价值行为的特性也不一样。有一些价值行为在短时间内就可以建立，比如生产、销售。相对而言，如产品研发这样的企业创新能力就需要较长时间的积淀。我认为，中国企业过去更多注重的是那些不需要长期积累和沉淀的价值行为，把产品造出来，再卖出去，算算有钱赚，一年就过去了，明年再重复这一流程；利润不理想，就换人。所以它们可以不断地换人而不影响业务。在这种业务模式下，企业只会、也只能有关注低附加值的价值行为。好在中国市场巨大，量的高速增长就可以为企业带来可观的利润增长。问题是，当企业发展到一定规模以后，量的增长就开始缓慢下来了。这时候，企业就面临一个选择，是继续想办法追求量还是转而寻求更多质的增长？是否还可以只依赖那些不需要长期积累和沉淀的价值行为继续成长下去？答案其实没有争议，而紧接在答案后面的一句话才让所有大一点的中国企业不知该如何回答：既然不可以，那怎么办？ 企业小的时候，一般是关注产品，如何获得技术、设备、销售的渠道等。我们称这时候的企业是在“做产品”。当企业逐渐成长起来以后，关于产品的第一个层次的问题基本得到了解决：技术有了，设备也运转起来了，产品也上市了。此时企业遇到有关产品的第二个层次的问题，发现公司运转效率不高，总是这里或那里出些状况。这样，公司经理们就需要拿出大量的时间处理与产品并没有直接关系的事情，比如人事、组织架构问题。他们的工作重心已经从“做产品”转向“做企业”了。待企业再进一步成长，引进外部的战略投资者，甚至上市，这时候，企业的关注点就变成投资者了。而投资者关注什么呢？当然是企业的市场价值。因此，这时候的企业就是在“做市值”。而什么因素决定市值呢？一定是企业未来的盈利能力。投资者如何知道一个企业在未来是否有好的盈利呢？他们要看的是你今天为未来做了些什么准备，从今天到未来这一段时间你所做的事情，其成果是可以积累下来的，而不是到时候你再对企业进行调整。 所以说，小企业做产品，大企业做市值。大企业需要更多地关心未来。其实有不少大企业做战略，定规划，但它们似乎忘记了一点：所有长期计划一定都是需要通过大量细致的工作，以及这些工作所创造的成果的不断积累来达成的。如果只是做规划，或者是做了规划和一些实际工作而忽略了积累，那就不会有事先设想的未来。而我们看到的许多中国企业，事实上就是不会、不懂、也不愿意做这种积累。 没有积累，没有未来 有人说，经营一个企业就像是下一盘棋，于是许多老板就真把企业当一盘棋来“玩”，在相当于一盘棋的时间里能把一个棋子儿从东南到西北搬上三个来回。其结果是，企业没有做大，这个组织也没有什么可以积累下来。 当一个企业除了现金，没有积累其他东西的时候，会出现什么问题呢？ 一、对组织的伤害 有一次在飞机上遇到一个工程师，他长时间服务于一家公司。他告诉我他真的很享受自己的工作，每天都期待着去上班。这样的员工可能是每个老板做梦都想要的。但多变的企业是永远都不会有这样的员工的。军队、学校都有“铁打的营盘流水的兵”这个现象，唯独企业不行。如果企业里所有的“兵”都像流水，那“营盘”一定是散沙一片。有人算过，置换一个普通工人的成本是这个工人一年的工资。组织频繁变换的企业一定伴以人员频繁的变换，那将会带来多少个“一年工资”的流失？
二、对技术的伤害 我曾经考察过一家西方企业，这家公司的专利部门没几个人，却能依靠每年从世界各地收取大量的专利费，创造天文数字的利润。我的一个同事感叹，想想我们一个一个产品地做，再一个一个地卖，赚的钱还不到别人的零头，好不公平。那话里全是愤愤不平。但当我们更深入地了解了对方的研发工作以后，就心服口服了。在它的研究所里，每一名工程师每天都要做的一件事就是写工作日志。想一想，几百名工程师，数十年如一日，不断地沉淀自己的成果，去芜存精，再转化成专利。那是一个多么令人震撼的场景呀！除了自己开发的技术以外，它还在外面购买专利，那就是说有更多的工程师在日复一日地为它做类似的工作，这才构成了它赚钱的完整链条。这台凭借大规模和长时间的积累而制造出的高质量赚钱机器，完全依赖于各种积累行为——人员的积累，经验的积累，智慧的积累。这都要求我们在经营企业过程中要有百分百的耐心，让人才去成长，让组织去成长，而不是频繁地变化，使成长中断。 中国企业里有人自嘲为“搬运工”：费了九牛二虎之力，做出一个大块头的产品，再花吃奶的劲飘洋过海，搬去国外卖，算一算也就赚了一个搬运工的力气钱。但如果我们真的死抱着“唯一不变的就是变”这个“真理”，那就收回我们的愤愤不平，心甘情愿地去做“搬运工”。 三、对品牌的伤害 没有积累，就不可能去树立一个品牌。曾经有一个国外的工业设计公司把中国一家知名企业的各种广告宣传品拿给客户公司的高管看，让他们说这个品牌代表了什么。这些高管看得一头雾水。为什么呢？因为这些广告宣传品来自于同一个集团下面的不同业务部门，这些部门变着花样做推广，它们只是“碰巧”用了同一个牌子，却从来没有想过共同去建设这个品牌。于是，公司产生了一大堆广告宣传品，却树不起一个鲜明的品牌形象。品牌的建设恰恰需要积累。我们常听到企业抱怨销费者不忠诚，可是他们向谁忠诚呢？他们在市场上只看到打在商品外包装上那些花花绿绿的符号，并不知道这些符号代表了什么。这些符号在同一段时间里就有若干个形象，频繁的变化使得人们没有精力真正关心一个品牌内涵的沉淀与形象的成长。 突不破的怪圈 其实，没有一个企业可以不变革就存活下去，促使一个企业不断调整的因素主要应该来自于市场。如何在变革中保留那些需要积累的东西，就要求我们更加用心地思考和实施变革，其前提是企业上下都要关注企业的长期发展。可是，这里面存在一个矛盾：企业的多变降低了员工的忠诚度，而低忠诚度的员工必然只关注短期利益。结果是，除了老板，大概很少人会去关注企业长期发展。聪明的职业经理人会集中精力，把能为下个季度创造更多销售和利润的事情做好，至于一些变革是否会影响到三年后的业务，那不是他们关心的事。于是，一个没有品牌、技术和人才积累的企业就这样过了一个三年又一个三年。这样的企业日子就不会好过，怎么办？变，再变！于是就有了更不忠诚的员工，恶性循环就不停地继续下去。怎么打破这个怪圈？很难。因为这里面有一个解决不了的问题——老板被“绑架”了，被当季或当年的利润给“绑架”了。想想看，职业经理人要在变中求生存，不关心长期积累，而被利润“绑架”了的老板也不敢说半个“不”字。职业经理人的逻辑是无法改变的，只能靠老板自己想法子化解难题。 最近我的一个朋友说他收到他的女朋友送给他的两个字，叫“舍得”，害得他整夜睡不着觉。我想把他手上的这两个字拿过来送给中国企业的老板们。老板们是不是也可以试一试“舍”一时的利润，多做一些积累的事情，以便今后能更多地“得”？
