爱华网编者按：
今年开始，本刊将推出一档新栏目“访谈”，对话世界与中国500强企业、中国民营500强企业的董事长或CEO，以及经济学家或者高官。访谈将呈现他们在管理企业、体察商业动态等方面的智慧，从一个侧面展示中国经济生态的变化。
本期对话的是素有商界“常青树”之称的万向集团董事局主席鲁冠球,他把一个乡镇企业塑造成了一个现代的跨国公司。他说，“万向”经历的困难一点也不比别人少。
这家企业的40年，其实是不断经历危机的40年，也是不断突破创新转危为安、持续发展的40年。在当前，鲁冠球应对危机的信心，以及在纷繁的经济环境下展现的生存智慧、面对暴利诱惑时所体现的克制精神，无不给当下的企业家提供了有益的参考。
“万向”走的弯路一点都不比别人少
记者：万向集团比较早地进入了资本市场和国际市场，在这场国际金融危机当中，受到了哪些影响？
鲁冠球：金融危机确实已经对“万向”产生了较大影响：一是股票市值损失几百亿元，单“万向钱潮”一支股票，与去年最高峰时比，已经损失了130亿元的市值；二是全球汽车销量下降，对零部件产业冲击很大。由于订单减少，万向工业企业基本不用加班了；三是金融形势复杂，美元、欧元、日元等汇率变化很难掌控，外贸潜亏的风险日益加大。
从“万向”来讲，因为在两三年前就认为困难和危机可能会到来，提前做了很多工作，所以，现在损失的主要还是股票市值这样的“纸上富贵”，生产经营整体还属正常。今年1至10月份，“万向”实现营业收入415亿元、出口12.57亿美元，同比增幅显著。
到明年，我们企业日创利1000万元、员工最高年收入1000万元的这个目标还是能够实现的。
记者：那么，你对这场金融危机的产生和发展有什么看法？
鲁冠球：说实话，这场危机就像百年一遇的海啸一样，大家都没有经验。因此，有许多地方估计不到，准备不足。
我们分析认为，这场危机的原因是由于对贪婪的默认和对投机的放纵。我前几天告诫万向集团的管理层“陷阱深不可测”，一是要清醒地面对各种暴利的诱惑，提高风险控制能力；二是要对困难估计得充分一些，把准备工作做得充分一些。此时，任何侥幸心理都是很危险的。
记者：“万向”创立至今有近40年了，据说在这几十年中，“万向”的各项经济指标都稳步上升，甚至没有一季发生过亏损？
鲁冠球：从外面看，似乎是这样。但做企业，哪能一帆风顺。“万向”走过的弯路、遇到的困难，我们自己最清楚，其实一点不比人家少。但重要的是，“万向”都走过来了。如果说有一点幸运，那是“万向”花了更多时间汲取教训，不断提醒自己风险无时不在，随时都要意识到“市场陷阱深不可测”。
“万向”所经历的危机和启示
记者：现在有的企业家信心不足，畏难情绪正在增加。在你的创业过程中,经历了哪些危机,又得到了什么启示？
鲁冠球：可能是我办企业的年数长一些，经过的风雨多一些，我觉得最苦的是在上世纪70年代。那时候，刚刚开始办企业，碰到的困难很多，但最痛苦的是没有人理解。有一次大冬天赶到信用社借钱，人家在内屋烤火，我在外面坐了两个小时冷板凳，最后还是没借成。
那样的苦头都挺过来了，现在的困难就不那么可怕了。好企业都是磨炼出来的。我相信，经历了这场危机，会有一大批企业成熟起来、成长起来，成为各个行业的龙头。
记者: “万向”从上世纪80年代开始搞农业，亚洲金融风暴好像对此产生过一些影响？
鲁冠球：做这种需要扶植的产业，哪能一帆风顺。上世纪80年代，“万向”就从企业积累中拿了几百万元，建立了“农业车间”，搞立体化种植养殖业。可是成本太高又找不到市场需求，亏损越来越大，最后不得不停了。后来，“万向”还搞起鳗鱼场等养殖项目出口创汇。开始势头不错，但是遇上亚洲金融风暴，结果亏损也不小。
像这种失败的农业项目，“万向”有过好几个。直到6年前，“万向”在三农领域的投入项目在账面上终于看到了盈利。
记者：在公司的常规发展过程中，你是怎么看待危机和风险的？
鲁冠球：2005年，“万向”和许多企业一样形势不错，但是已经感到行业发展面临着巨大压力。美国最大的汽车零部件供应商德尔福那一年申请破产，我们一方面感到是机会，另一方面也看到了市场竞争的残酷。2006年的集团年度总结表彰会上，我们提出了“调整、完善、提高”的思路，而且把当年作为我们的“调整年”，要求大家远离虚荣、积累力量。
我当时说,万向的发展太顺利了，碰到的问题太少了，从管理层到普通员工，自豪感越来越强，危机感越来越弱……这样下去是非常危险的。企业发展速度太快，对企业的危害可能越大。我们在国内外“吃”进了很多的企业和项目，不一定都消化得了。因此，必须要通过调整强化核心竞争力。那些不符合发展方向的或者效益不好的项目和企业，要坚决调整掉。
记者：与风险作战，“万向”积累了不少经验。从单一主业到多元化经营，从国内市场到国际市场，“万向”最重要的经验是什么？
鲁冠球：“万向”从汽车零部件主业逐步走向多元化，初衷是为增强盈利能力。但我们认清一点：越是高技术就越有高风险，越是高效益也越有高风险。做不做？做到多高多大？关键看我们承受风险的底线在哪里。
除了进行业务分析以外，我们的底线就是要设置“防火墙”隔离风险，万一造成损失绝不会影响到集团的整体经营。
注意风险，不等于不抓机遇。上世纪80年代,“万向”开拓国际市场就冒着很大风险。但如果没有“走出去”，“万向”发展的步子不可能像今天这么大。在国际市场的拉动下，“万向”从一个企业、一种产品，发展到现在的数十家企业、9大系列产品、几千个品种。“万向”从被动等客户下订单，到主动与客户建立利益共同体，从“国际营销”转向了“国际生产”，而且利用国际资源，“万向”人才、技术、管理等各方面得到了迅速提升。比如，我们曾经通过破产法庭程序收购了洛克福特的一家工厂，很快使企业盈利实现两倍以上的增幅。这样的例子不少。
解密“万向”长寿秘诀
记者：这次全球的金融危机之后，“万向”下一步会有什么具体的动作？
鲁冠球：从长远来看，这是一个千载难逢的好机遇。“万向”抓住全球对中国的期待，利用“万向”的优势资源，与国际大公司建立紧密的伙伴关系，实现在世界主流市场上的崛起。
过去，由于底子薄、起点低，我们只能搞一些“短平快”项目，处在产业价值链的低端，赚点辛苦钱。我们要抓住这次促进全球产业重新分工的机会，同时aihuau.com向上下游延伸，占领产业价值链的中高端，将我们的无形优势扩展到整条产业链，产生更多有形的价值。
记者：请再帮我们综合归纳一下“万向”的长寿秘诀。
鲁冠球：企业只有学会调整，企业才会“长寿”。在这次“金融海啸”中，那么多大企业都不行了，汽车行业中的国际巨头“通用”的市值一下子就跌去那么多。这些企业身上发生的事，对“万向”来说都是教训。“万向”确实积累了一定实力，但永远不能忽视调整。一类订单少了，我们的柔性生产线稍作准备可以生产别的产品；一个企业的订单少了，因为我们是为全球配套，可以转向别的企业。
企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。我一直想搞汽车，但上世纪80年代到国外一考察后，反而一点信心也没有了。因为差距相差太远，根本不在一个档次。于是，我们选择了电动汽车。这是一个具有无限发展空间的大产业，如果成功了，我们就做电动汽车；如果不成功，我们就做电机、电池、电控，给电动汽车配套。
现在这个社会上确实有不少“潜规则”，但是万向集团办事一定要按照“公开、公平、公正”的市场法则，来获取资源、争取支持。我可以自信地说，我们房地产公司的每一块土地都是拍来的。我们选择的产业和项目坚持3条标准：符合世界经济发展趋势、国家产业政策和企业自身实力。不符合产业政策、对社会和环境有害的项目，坚决不上。
我们投资也好，与他人合作也好，一定要重视和保护对方的利益，使我们的存在成为他人的需要，使我们的利益成为他人利益的源泉；与更多的人共生，就可以与更多的人共荣。
