爱华网前言：平衡计分卡确实是一个功能非常强大的战略执行工具，也是一门高超的管理艺术，我们很高兴地看到，平衡计分卡在中国的企业得到越来越多的运用，给许多的企业带来巨大的收获，但是因为这个工具本身非常灵活，是一个覆盖面广，层次多，并且和各个工具都能进行顺利链接，所以需要对平衡计分卡的理念有比较深刻的认识。 战略执行提升组织绩效 越来越多的组织意识到企业战略的重要性。战略为组织提供了前进的方向，然而，很多企业发现，他们辛辛苦苦制定的战略最后都没有得到很好的执行。原来以为战略制定好了，企业肯定能够按照战略设想的轨迹前进，有了战略，企业的发展就有了保证。可是事实并不像想的那么简单，在企业现代化管理水平不断提升的今天，战略执行从未有如此重要。
战略执行 战略的制定就好比远行的船只有了灯塔的指引，但是如何根据灯塔的指示绕过海底的暗礁到达既定的目标，却是所有船上的舵手——企业CEO需要想办法的。“知易行难”，企业有了目标不一定能保证目标能够顺利实现，有了战略并不意味着这些战略能够成功执行。有研究表明“超过72％的CEO认为成功执行战略比制定战略要难得多。” 《财富》杂志刊登了一篇文章指出“大约70％的战略执行失败不是战略不好，而是执行不到位”。企业执行战略不成功的原因多种多样，有企业内部方面的原因，例如企业战略没有得到充分的沟通和讨论，没有获得执行层面的支持，或者企业战略没有获得资源支持，有了很好的战略却实施不了，或者管理者制定战略后没有定期跟踪，到发现战略实施失败时已经为时已晚，无力回天。执行失败也有外部原因，例如战略环境发生了很大的变化，可是战略却没有跟着环境的变化而调整，这些原因其实都是一些表象，并不是战略执行失败的根本原因。根据博意门咨询公司对许多执行战略成功和失败的案例分析，认为典型的战略失败的原因主要有以下几种： 没有建立战略执行体系。 战略本身只是一个方向，要得到切实的实施，还需要通过一套体系得到执行，企业战略必须和企业的运营紧密结合才能够确保得到真正的落实和执行。这套执行体系必须将企业的近期和远期目标层层落实到企业的业务单位和职能部门，使得各个单位在执行本单位战略的同时能够形成对企业战略的强有力支撑。在企业层面的战略向下属单位的分解落实的过程中，还需要注意各个业务单位之间，以及业务单位和职能部门之间，职能部门之间的横向协同关系，使得企业所有下属单位在执行企业战略的过程中能够相互支撑，发挥企业资源的最大效益，促进企业战略目标的实现。 缺少战略执行的评估工具。 组织形成了全面完整的战略执行体系后，还需要定期对战略在本期间的执行情况进行评估和分析，使得组织的管理决策层能够及时掌握和了解战略执行过程中出现的问题并进行决策，许多组织缺少有效的评估工具造成评估过程中抓不到重点，对评估过程需要关注哪些内容，如何进行分析，如何对评估会议形成的决议进行管理等方面缺少系统的工具。 没有形成和固化战略管理流程。 对于企业战略管理来说，战略执行应当有完整的管理跟踪流程并在组织内得到固化，组织需要配备专门的人员或部门以制度的形式来推动和运行战略执行的流程，使战略的管理跟踪流程成为一个闭环。战略执行没有流程和制度作为基础就失去了运转的载体，不能成为持续性的流程。 有没有什么独特的方法和工具能够解决以上问题？怎样才能提升企业的战略执行力呢？最近的一份管理调查显示，被调查的60％的美国公司和50％的欧洲公司称他们正在使用平衡计分卡（BSC）来执行企业战略，平衡计分卡创始人是哈佛商学院的卡普兰教授和诺顿博士，经过20多年对平衡计分卡理念的拓展和提升，已经发展成为有效的战略执行的工具，并先后在《哈佛商业评论》创刊80周年之际被评为“75年来最伟大的管理工具”和“80年来最具影响力的十大管理理念”。 平衡计分卡：战略执行的工具 “如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理” 对于战略执行来说，首先需要对战略进行清晰的描述，形成组织一段时期内清晰的发展目标，然后围绕这些目标确定具体的衡量指标，并通过清晰的流程和制度对战略执行的过程进行评估和管理。描述战略，评价战略和管理战略是战略执行的三个最重要的因素。 平衡计分卡的理念引入中国已有十年的历史，随着国内的理论界和实业界对平衡计分卡理念理解的不断深入，许多组织借助平衡计分卡通过对组织的战略进行梳理和清晰的描述，并整合公司的衡量系统与管理系统从而快速而有效实施战略，平衡计分卡已经成为全球企业成功必不可少的管理工具。
