爱华网15年前，郭士纳领导IBM成功地从一家硬件生产商转型为服务提供商，今天仍然沿着这条道路前行的IBM正进行另一次重大转身——在董事长兼CEO彭明盛的领导下，蓝色巨人正在由一家跨国公司衍变为一家“全球公司”。
在彭明盛看来，IBM已不再是一家传统意义上的跨国公司，而是一家“全球整合企业”（GIE）。他在2006年6月的美国《外交》杂志上撰文称，“GIE公司把自己看成是多个专门业务模块的组合体——采购、制造、研究、销售、分销及其他等等，其中各模块在经营业务的全球整合过程中，公司要决定这部分工作要在什么地方完成，以及选择这部分工作到底是由公司自己来做还是给外部合作伙伴来做。” 面向“GIE”方向，IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织，按照全球资源优势的分布，将不同的功能中心移植到各个地区，并进行相应的业务流程和模式创新。比如在中国建立全球采购中心和研发中心，投资60亿美元在印度建立服务中心（CallCenter），把全球金融服务事业部设在巴西，在菲律宾、马来西亚设立人才中心、财务中心等。“未来实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方就是我们的家。”彭明盛2006年11月中旬访华时说。 “GIE”大大简化了IBM的基础设施和管理流程。这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络，整合之后，数据中心的数量减至6个，网络统一为1个。IBM的供应链转型是一个很好的全球整合的成功案例，以前，IBM每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至财务结算部门。后来IBM把全球采购中心从300个缩减到3个，每年为IBM节省75亿美元。2006年10月，IBM将全球采购中心总部从美国迁移到中国深圳，其全球首席采购官在深圳办公，统一管理分布于全球60多个国家400多个城市的7500名采购人员。2007年2月，IBM中国成都全球服务执行中心正式落成，该中心为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时支持深圳全球采购中心推动IBM供应链管理的全球整合。目前，IBM已在中国首批5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。 2007年2月，IBM大中华区CEO钱大群宣布了2007年IBM在中国的三大业务重点：将业务价值带给更多客户；打造21世纪的企业计算模式；致力于成为中国市场覆盖最广、份额最高的服务和解决方案提供商。为此，2007年IBM在中国新设太原、石家庄、苏州、宁波四个分公司，使其在中国各城市的分支机构达到26个，员工数超过1万人，为其寻求合作伙伴的“蓝天计划”已覆盖至全国300多个城市。“中国是IBM全球整合的战略性市场，我们认为IBM在中国的成长很大程度上决定了整个公司的未来。”钱大群说，“这里也是IBM全球服务中心与全球创新中心的交汇点。” 目前，IBM中国已经完成了新的组织构建。硬件集团内部按z、i、p、x系列服务器和存储部门，以产品线组成5个事业部门；在软件集团内部，项目经理和实施部门成为不同产品线之间的协调者；服务集团则按照策略外包、业务转型外包、解决方案套件、整合科技和维护服务等职能划分。 所谓“战略决定结构”，在服务战略下，IBM不断提出新理念，从2002年提出“电子商务随需应变”的宏大构想，2006年的“SOA”（面向服务的应用架构）推动局部流程业务中的标准化，再到2007年的“服务产品化”，试图将服务业务变成规模效益的可重复流程，过去5年中，IBM及其客户在组织结构、经营方式等方面发生了深刻变化。 65％的员工、60％的收入来自美国以外，IBM这家已近百年的企业正依靠“全球公司”内开放式知识传播所形成的创新力再次焕发新春。2007年第三季度IBM总收入同比增长7％，净利润同比增长6%。此前的第二季度总收入同比增长9％，创下6年来最为强劲的营收增长。10月份，IBM股价上涨至5年来的新高。营收已超过公司半壁江山的服务部门成为最大的引擎，今年前三季度，IBM全球服务部门的总收入增长10％，其中亚太地区业务增长最快。截至第二季度，2007年IBM服务合同预计可达1160亿美元。 “真正的创新远不只是纯粹的生产设计和推出新产品了，它也是关于服务如何交付、业务过程如何整合、公司和机构如何管理、知识如何转移、公共政策如何制定、如何鼓励社区和社会利益相关者共同参与到企业决策并从中共赢等方面的创新。”彭明盛称。（记者/冯禹丁）
