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10月26日，亚信集团股份有限公司公布了截止9月30日的第三季度财报，亚信该季净收入同比增长26%，净利润630万美元，环比增长151%。高盛公司把亚信纳入了“强力买入”名单，这家华尔街著名投行对亚信的预期是，2007—2009年的收益率每年呈30%以上的速度增长。
亚信曾被称为“中国互联网的建筑师”，是最早在纳斯达克上市的中国高科技企业，但2003—2004年间一度“迷航”。当时亚信赖以起家的系统集成（SI）和软件业务随电信业市场结构调整而迎来冬天，亚信试图展开“多元化”战略转型，但却因并购失败和主业萎缩而陷入业绩低迷的困境。2005年4月上任CEO兼总裁的张振清带领亚信放弃多元化战略，重新专注于电信业“软件+服务”的主业。两年以来，亚信成为行业领先的计费软件系统、经营分析及决策系统、互联网内容加速器等软件提供商，其软件和服务涉及IP、VoIP、宽带、无线、3G等技术领域，包括业务支撑系统（计费、经营分析、客户关系管理、商业智能分析等）、电信级网络解决方案、电信增值应用系统等。 但这也是一个竞争异常激烈的市场。“这个行业里客户的议价能力非常强，只有几个客户的生意永远不是什么好生意。”张振清对《商务周刊》说，亚信今天的成绩源自未雨绸缪的眼光，“我们比较早的预见到我们现在提供的服务对运营商是比较关键的，所以提前做了投入和投资”。 过去亚信的产品开发大都从实验室里启动，张振清上任后，确立了“服务于行业大客户的直销模式”，在内部加大服务理念的灌输，要求亚信的工程师服务团队与客户“成天摸爬滚打在一起”。亚信现有2000多员工，其中近1400人是现场服务人员。“服务团队是我们深入客户内部的灵敏触角，使我们可以很快很密切的跟踪客户需求。”张振清说。 与客户良好的沟通，使亚信对运营商的需求洞若观火，很早就预见到随着运营商间竞争的加剧，整个电信运营业的发展逐渐由以“产品”为中心转向以“服务”为中心，因此BOSS运营支撑系统和客户资源管理（CRM）将越来越关键。 在电信BOSS市场，亚信2006年的份额是30%。2007年4月，亚信击败了华为、联创、神州数码斯特奇和惠普等强大对手，独家中标中移动TD-SCDMA项目BOSS系统，将为中移动7省市的TD网提供计费和客户关系管理解决方案。 在一个行业发生大变局之时，企业往往在机会真正到来时反而措手不及，在多元化时期屡失机遇的亚信不愿再错过机会。由于预见到运营商需要更加精确的营销，需要对客户流失、用户话费变动等客户行为异动情况及时掌握，亚信的BOSS系统也从原来注重计费转向注重CRM，并对自己的多个CRM产品线结构进行调整和整合：当运营商面临的压力是怎么为他的客户找到更个性化的服务时，商业智能（BI）就将扮演一个重要的角色，得益于对BI的研发投入，亚信在移动BI市场已占据50%的份额；掌握了运营商向信息提供商转型带来的运营支撑系统变化是按内容计费，亚信便针对内容计费的产品早做开发。目前，亚信已经为中国移动、中国联通提供了结算、业务支撑、智能分析、客户服务等解决方案，同时也帮助固网运营商获得宽带业务和专业服务的发展做相应支持。 “我本人再忙也有约40%的时间花在见客户上，我觉得CEO就应该是TopSales（顶级销售）。”张振清说，“虽然大家说我比较不适合做Sales，但我其实挺喜欢这种沟通的，在沟通中你会有一种市场敏感度，有时候说者无意，听者有心，有这些积累你才会意识到一些市场机会。” “运营商面临的竞争越激烈，它就越需要在市场营销方面有差异化的表现，而现在电信行业的产品和网络都高度同质化，大家比的就是服务的差异化。”张总结说，“谁的服务好，缴费更方便，产品更多样，更个性化，谁就更有竞争力。” “不能快速反应就真的生存不下去” ——专访亚信集团CEO兼总裁 张振清 《商务周刊》：亚信2003—2004年走过一段低谷，随后变得对市场非常敏感，反应速度很快，您是如何带领亚信完成这一转变的？ 张振清：快速反应是被逼出来的，你不能快速反应就真的生存不下去。这个行业服务于大客户，是一种关系型驱动的直销模式，客户的议价能力非常强，还好我们做的是对客户的市场营销至关重要的服务，收费系统是他们的“钱口袋”，是帮助亚信的客户提高对他们客户的服务能力的IT技术系统。我们的业务模式是针对行业用户的定制化应用开发，因此要对大客户非常关注，对客户需求更敏感，这就要求我们从产品研发到售后服务都能紧贴客户，让我们的软件对客户产生价值。 亚信的团队经过了一个低谷生存下来，找到了这个行业的一些规律，在生存条件不是很好的情况下能够找到自己的蓝海，这使得亚信在目前比较艰苦的商业模式和环境下，还取得不错的增长。 《商务周刊》：在快速反应方面，亚信哪些方面做得比别人更好？你们是如何做到的呢？ 张振清：第一是因为我们比较早的预见到我们现在提供的服务对运营商是比较关键的，所以我们提前做了投入和投资；其次我们组建了一个很大的服务团队，一支在直销模式下与客户成天摸爬滚打在一起的团队。比如我们在北京移动就有100多名工程师成天泡在那里，客户一有什么风吹草动我们马上就知道，然后我们就从解决方案的投入、服务模式的调整上做出快速反应；第三在管理上，我们特别强调帮客户解决问题，我们对团队传输的理念是，我们生存的价值就在于给客户带来价值。我们不是卖产品的，而是和客户保持长期合作伙伴关系。我们的业务人员回来汇报工作都是讲客户面临什么问题，我们如何帮他解决，我们能做些什么帮他们克服挑战。 《商务周刊》：今年4月，亚信独家中标中移动TD-SCDMA项目BOSS系统，这个项目对亚信的意义如何？您认为亚信因何而胜出？ 张振清：对这个项目我们非常重视，如果将来中国移动拿到TD牌照，我们就有了一个很好的基础。亚信能拿到这个项目，我想主要原因是认可客户对我们现场服务的组织管理能力，和我们的服务和实施能力都有关系，我们得让客户有信心相信我们能把这个事情做好。当初和客户沟通时，我们提供了一些实时交付的模式，特别是怎么从工程实施的架构上保证顺利实施。因为当时时间比较紧，全国有7个省，要和现有6个平台对接，4月份中标，10月份就要上线，工作量非常大。后来实际项目实施过程中也证明了客户的选择是对的，我们承诺的都做到了，我们没有拖TD的后腿。 《商务周刊》：您认为3G将会对亚信和整个行业有何影响？ 张振清：我觉得3G将会带来两个层面的变化，一是移动运营商将会有两个变成3—4个，所以竞争会加剧；二是移动互联网的应用将真正开始走向前台。对我们来说，要思考的是我们的传统业务在新的竞争格局下有哪些机会，其次是在移动互联网应用领域我们有哪些想象空间，可以做哪些布局，这不一定要我们自己去做，也可以用资本方式去实现一些想法。（记者/冯禹丁）
