爱华网11月6日，阿里巴巴终于以一系列破纪录的姿态登陆香港H股。
当天，阿里巴巴股价从13.5港元直攀30港元，市值轻松突破273亿美元。中国仅有的两个百亿美元市值互联网公司腾讯和百度，从上市到百亿美元，分别用了3年和2年多时间。 资本市场的惊险一跃总是伴随着巨大的乘数效应。阿里巴巴的强劲表现让阿里巴巴集团的总估值超过400亿美元，成为中国最大的互联网公司。同时，这一数字也让阿里巴巴集团进入Google（2000亿美元）、eBay（518亿美元）、Yahoo（393亿美元）和Amazon（371亿美元）等组成的互联网超级俱乐部。 “3年让阿里巴巴成为全球互联网五强，10年内成为互联网三强。”阿里巴巴集团董事局主席马云这个两年前开始不断挂在嘴边、被人视作“痴人说梦”的目标，竟然一朝成为现实。 阿里巴巴此次IPO共募集116亿港元，仅次于2004年8月份Google首次公开招股所募集的资金19亿美元，成为全球至今为止第二大互联网IPO。 支撑起一系列纪录是阿里巴巴首次公开的盈利能力。招股说明书显示，阿里巴巴自2004年开始，总收入和税前盈利每年以2倍以上的速度增长，其2006年税前利润达到2.914亿元。截止到6月30日，阿里巴巴2007年总收入为9.58亿元，税前利润约4亿元，净利润2.95亿元，净收益率达到了30.8%。 更令人感到阿里巴巴强势的是，阿里巴巴公司的注册用户已达2460万人，付费会员超过25.5万人。由2001年开始收费的诚信通第一个用户到今天22.5万的付费注册用户，阿里巴巴获得的不仅是数量上的简单积累，其正在凭借这些越来越组织化的“人民企业”挑战传统商业逻辑和秩序。 管理学者姜奇平指出，在世界经济从规模经济向范围经济转变的过程中，阿里巴巴似乎可以提供一个中国经验，通过网络建立中小企业产业集群，实现以小胜大。而在9月15日杭州召开的第四届阿里巴巴网商大会上，马云也宣布未来3—5年内，公司将“投资100亿元培育电子商务的产业链和生态链”。 马云这一比“WorkatAlibaba”更具体的表述背后，是阿里巴巴正在发生巨大的变化。其标志性的事件是在6月9日，以“诚信通”交易信用为依据，与建设银行合作拉开了百家网商无抵押贷款的“中小企业融资”破冰之旅。阿里巴巴还在与建设银行等探讨利用网商自发形成的供应链来进行供应链打包互保贷款。这一大胆尝试表明阿里巴巴对无数个“人民企业”自发形成的生态链条的牢固程度充满自信。 在今年的网商大会上，各大商业银行的展台和穿梭于会场的风险投资家们成为一道奇特的风景线。会后，阿里巴巴计划投资1亿美元，以创投方式帮助网商发展。加上此前已经发放成功的无抵押贷款，计划中的7天货款质押贷款、供应链互保贷款，阿里巴巴在这条路上走得越来越远。 开启融资之门的背后，是阿里巴巴对自身资源重新认识与整合的大背景。经过了长达8年在业务增量上的深耕细作之后，阿里巴巴发现自身已经具有了影响传统商务秩序的能量，融资仅仅是其众多尝试之一。从2007年开始，阿里巴巴结束完全的单一业务层面纵向发展模式，把物流、展会、保险、商务服务等传统商业巨头才有资格享用的专业服务，凭借日益强大的中小企业群拉入阿里巴巴平台之中。 此时的阿里巴巴平台，延伸成一个22.5万中小企业自发形成的无数个“组织化”的生态链，其中既有“供产销”式的网商之间的供应链，也有阿里巴巴代表小企业集群与专业服务商构成的利益链条。 上市之前，阿里巴巴CEO卫哲一年内招募了2000多人，分赴全国各地开设分公司，同时在网站平台上横向整合其他行业资源，这些布局一方面增加会员基数，一方面合纵连横，扩大阿里巴巴独特的优势。 上市之后，这一策略将进一步得到延续和强化。卫哲表示，上市所募集资金的60%将用于战略收购，主要面向以下三大方向：一、用于提高用户价值的新技术，二、拥有其他客户资源的新平台，三、能与目前阿里巴巴B2B产生协同效应的电子商务应用。 “失败者的创新来自企业内部，而成功者的创新是与用户一起进行的。”这是维基经济中最重要的特点，阿里巴巴凭借在中小企业交易平台中的深耕细作，已经在超越一个传统互联网公司的定义。 阿里巴巴还要更激进 ——专访阿里巴巴CEO 卫哲 《商务周刊》：阿里巴巴的上市过程和最近的表现都堪称完美，您认为这其中的原因是什么？ 卫哲：阿里巴巴上市是天时地利人和。天时是全球对于科技股有了重新的认识，地利是在香港联交所上市，人和是我们的客户、员工和股东。从向联交所递交申请到上市，阿里巴巴只用了三个月的时间。除了港交所的高效外，这还是由于阿里巴巴的高速增长业绩和规范的治理。 《商务周刊》：正如您之前任百安居中国区总裁后不久就开始了一轮快速扩张，阿里巴巴在您到来一年的时候实现了上市，您对自己在阿里巴巴发展历程中的定位是怎样的？
卫哲：我以前去的这几家公司基本上都经历过一次高速增长的过程，我都在走这个过程，走过以后就可以少走很多弯路，帮助阿里巴巴再快速成长。今年我们要加2000人，能把这些人招到，这本身就是一个挑战，招到以后还要保证管理质量、服务质量不被稀释。另外，作为创业型公司，如果计划太多，肯定完蛋。创业阶段要打破常规，变化比计划快的时候，不能计划太多，这就是俗话说的先打枪后瞄准阶段。但当你大了以后，你要学会瞄准，就是说要开始习惯怎么做计划，使创新计划化。只有有了计划后，才有可能实现创新的规模化，互联网创新很容易，但是成功的规模化创新并不容易。 《商务周刊》：今年阿里巴巴还在增加全国范围的布局，你们已经占据B2B市场一半以上份额，为什么还要继续激进的扩张？ 卫哲：以前在百万居的时候，朋友问我，你已经领先了，为什么还拼命干？我说，市场增长得更快，如果你的增速低于市场总量的增速，实际上你的份额在缩小。我的理论是，我领先多少都没有关系，我应该看后面老虎的速度，我永远应该像刘翔，他跑的是个绝对速度。 《商务周刊》：您对阿里巴巴的前景有一个怎样的基本判断？ 卫哲：阿里巴巴很多中小企业客户是在跨国公司想象不到的地区，他们的需求也是跨国公司不可理解的，但我们理解。为什么？我们自己告别中小企业也就是这几年的事，我们知道挣每分钱有多么不容易，我们知道他们花几万块钱需要多大的决心，需要什么样的服务。所以我们很本土化。 但我们也很国际化，我们成立的第一天就有蔡崇信（阿里巴巴集团CFO）这样来自耶鲁大学的法学专家，同时有风险投资帮我们建立了很好的公司治理结构。我们有一半是像我这样来自跨国公司的团队，我们的股东雅虎和软银都非常国际化。 我们在中国电子商务领域的市场份额非常大，但跟中小企业的数量相比又是很小的。这很吸引我，因为电子商务领域的“很大”，意味着我们在这一块领域的品牌竞争力很强，在整体中国企业总量的“很小”，就意味着我们的增长空间很大。正是这些矛盾体显示了阿里巴巴的独特魅力所在，也是我坚信阿里巴巴一定能够长久走下去的主要理由。 《商务周刊》：对跟随阿里巴巴这么久的中小企业您有何忠告？ 卫哲：阿里巴巴对中小企业有以下的建议：一，战略上要专注，战术上要灵活；二，公司创立开始就要注重诚信和规范，注重知识产权的保护；三，敢于分享。如果阿里巴巴把股份牢牢控制在18个创业者手上，也许到现在公司还是18个人，还在杭州的一个小角落里。
（记者/商思林）
