爱华网“对待外来人才，在他要用到你的时候，极尽笼络；而一旦利用完之后，就千方百计赶你走。”张亚汉认为，慈溪老板普遍没有与职业经理人共同创业的意识。
这已是50岁的张亚汉(化名)第四次筹办新企业了。在慈溪的11年时间里，他曾以职业经理人的身份从无到有办了三家企业，在慈溪轴承业和电机业小有名气。
然而，也是这三家几乎由他一手带大的企业，屡屡将他推向了人生的最低潮。 2007年5月，从美国出差回到慈溪的张亚汉不无震惊。“出差半个月回到厂里后发现，老板已经找了各部门经理谈话，说是已经和我分家。”8月3日，忙碌于新公司筹备的张亚汉接受记者采访，感慨万千地谈起他在慈溪11年所经历的三次出走。 第一次：表面的友好悄悄改变 与慈溪的结缘，源于1989年张亚汉所在的一家国有企业承接的一项卫生巾产品的设备研发工作。“我负责设备的研发工作，成功开发之后，一个慈溪人找到了我们企业。”张亚汉对慈溪人许阿星(化名)的第一感觉是“很大气，有魄力。”之后的三个月，张亚汉数次来到慈溪，为设备做调试工作。 在这一过程中，张亚汉与许阿星逐渐拉近了距离。“他很看中我的技术，我也为他的创业热情所感动。”1992年开始，许阿星频频劝说有着日本留学背景的张亚汉来慈溪为他工作，但当时身为国有企业常务副厂长的张亚汉并未答应。 “那个时候，许阿星投资了四五千万元做轴承，”因为没有技术支持，许阿星从上海高薪聘请了一个团队。然而，最终的结果却不是他所想要的。 “上海的团队没怎么投入精力，适应不了。”在这样的情况下，许阿星再度邀请张亚汉，并“满足我几乎所有的要求。”一是被许阿星的诚意打动，二是也想看看自己是否有能力闯出一片天地，1996年，张亚汉来到了慈溪，担任轴承厂厂长。 “送了我一套房子，他还通过关系把我的户口、人事关系都理顺了，连妻子的工作，子女的就学都安排得妥妥当当。”最初的两年，张亚汉确实感受到了许阿星的“诚意”。在无后顾之忧虑之后，张开始全身心投入到轴承厂的工作中。 企业研发取得了突破，产品获得了市场认可，张亚汉将一个年产只有500万元的轴承厂培育成了上亿元产值的上规模企业。“产量上去了，企业经营得到了改善，然后另外一些事情也起了变化。” 张亚汉所指的变化是许阿星对张的态度。“刚开始的两年时间里，许阿星完全做到了放权，偶尔来厂里看一下，称兄道弟的。”张亚汉自嘲“被表面的友好蒙蔽了双眼”，“我是完全把轴承厂当成了自己的事业来做，一年的工资也就两万多。” 第三年，许阿星开始对张亚汉的管理“指手画脚”，而在张看来，这些建议对规范企业管理毫无积极性可言。争论在所难免，数次之后，张亚汉心灰意冷，此时，恰好有一上海做轴承外贸的企业想找人管理。于是，张亚汉暂别慈溪。 这是一次让张亚汉大受刺激的职业生涯，时至今日，他对许阿星的一些做法仍然感到不齿。“近三年的付出不值得，我离开后，他还逼着我退还了当初许诺给我的房子。”对比两年前邀请他出山时许的态度，张亚汉频频摇头，“慈溪老板的这一特质似乎很有普遍性。” 第二次：后遭遇挖角偶然的争吵 离开慈溪的张亚汉并未离开慈溪老板们的视野。一年之后的1999年，一位周巷镇的慈溪老板让他再次回到了这片土地。 “虽然在上海工作，但仍然接触了一些慈溪的客户，”张亚汉所管理的轴承外贸公司的产品供应商大多来自慈溪，而在这一过程中，张结识了王火路(化名)。 与许阿星不同，邀请张亚汉，王火路并未采取“柔情”政策，而是以利诱之。“在上海的年薪也就15万，王火路承诺给予数倍。” 当然，打动张亚汉的并非几十万的年薪。事实上，第一次“败走”慈溪之后，张亚汉并未达到他离开杭州闯出一番天地的“小小理想”。而王火路给张描绘的蓝图，则极有可能弥补这一遗憾。 “上世纪九十年代末，慈溪周巷一带逐渐涌现了一批电机生产企业，尤其是针对国外市场的园艺喷水器，前景看好。”从轴承到喷水器，张亚汉并不觉得突兀。 “一个企业的诞生无非是生产、管理、销售三个环节的打造，从这一点上来说，各个行业都是相通的。”2000年，张亚汉回到了慈溪，帮老板筹备喷水器企业，对此，他似乎已经驾轻就熟。 园艺喷水器技术几乎不需要多少研发，张亚汉的首要任务是寻找客户。“在上海做外贸的时候，积累了一定的国外客户，订单很快就有了。”2001年，张亚汉创造了一个神话：投产一年即突破了2000万元产值。 随后的三年，年产值以每年2000万元的速度递增。“2004年，产值达到了8000万元。” 而与王火路家族的相处，也是张亚汉最值得回忆的往事。“王氏家族的成员几乎遍布了企业的每一个部门，”虽然如此，张亚汉在行政执行中却从未遇到困难。 张亚汉把王氏家族成员的“自律”归结于王火路的“自律”，在企业上了轨道之后，张亚汉很难在企业里见到王火路。“王老板是一个很懂得生活的人，一个星期都不来工厂一次。” 王火路对张亚汉的“放心”让张在行使管理时顺畅无比。“企业里的家族成员对我个人很认可。”似乎，张亚汉也很有决心带领企业如何突破亿元大关。 然而，一件偶然的事情动摇了张亚汉的决心。2004年，身为车间主任的老板的小舅子违反了一项管理条例，且不接受张亚汉对之采取的处罚。 “具体什么事情我也忘记了，”也许是之前的几年太过顺意，此时的张亚汉对突然到来的对他的权威的“挑战”一时无法适应，而来自外部的“挖角”更是放大了此事在他心中的消极影响。 “还在轴承厂时，认识了一个供应商的儿子，叫潘科强(化名)，20来岁，他父亲准备让他接班。”张亚汉对这位正准备接班的年轻人的评价是“不懂得什么叫业务”。在其父的压制下，潘科强从街头回到了工厂，学习企业经营。 “他父亲请我多教育他，”张亚汉于是充当了潘科强的导师角色，并给他提供一些订单。一两年后，潘科强顺利接班，受限于自身能力限制，潘科强在经营管理上时常依赖于张的指导。 2001年，潘科强买下30亩的土地，欲发展新项目，但对市场看不清楚的他，希望张亚汉能够帮助他启动项目。“从2001年开始，到2004年，中间共找了我四五十次，甚至找来了他们镇的镇长来劝说。”当然，优厚的条件是潘科强的主要筹码，“工商注册时我有了20%干股” 不客气的说，张亚汉对此有点动心，而恰好发生在此时的“挑战权威”事件更是把他推向了潘科强。2005年1月，张亚汉离开了周巷镇，来到了坎墩镇，第三次从无到有，筹办企业生产园艺喷水器。 第三次：发展方向分歧不欢而散 与潘科强的合作看起来颇有“人情基础”。来到坎墩后，张亚汉面对的是一片30亩的空地和为数不多的流动资金。“用土地抵押先贷款了500万元建造厂房，三个月后就出了产品。” 鉴于曾经与王火路的良好宾主关系，张亚汉并没有动用在周巷积累的客户资源。所幸的是，6个月后，他抓到了美国的一个大客户。“这期间，市场、生产全部是我说了算，”同之前的两个老板一样，潘科强对张亚汉的放权甚为彻底，“来都不来企业”。 2006年，企业产值从2004年的500万元上升至2000万元。“预计今年会超过4000万元。”然而，此时的潘科强，因为资金压力，在企业发展思路上与张亚汉产生了分歧。
由于购买30亩土地，潘科强的资金流并不充裕，基本属于连环贷款来支撑企业经营。“土地抵押了去贷款，建好了厂房后又抵押贷款，偿还利息。”到了2007年，该企业尚有500万元银行授信。 “我的意见是用这笔钱来添置设备，扩大生产，而老板的意思是继续建造厂房用于抵押贷款。”双方坚持己见，每每谈话都不欢而散。 2007年5月份，张亚汉到美国参加展会，十多天后，回到慈溪的他惊讶地发现，企业已经是另外一副景象。“老板找了部门经理谈话，说是和我分家了。”此时的张亚汉非常无奈，只能接受散伙的事实。 “当初承诺并写进公司章程的20%股份，他也不想给我了。通过有关部门的努力，老板还是折现成一百万元给了我。”张亚汉遭此突变，痛定思痛，发誓不再为慈溪老板打工，也不与慈溪老板合作办企业。2007年7月，他单独投资的万盛公司成立，彻底告别了近11年的职业经理人曲折生涯。 “慈溪老板的心胸不够开阔，”或许是三次“失败”的职业经历，让张亚汉内心对慈溪老板产生了抗拒。“对待外来人才，在他要用到的时候，极尽笼络，而一旦利用完之后，就千方百计赶你走。”他认为，慈溪老板普遍没有与职业经理人共同创业的意识。 而宁波大学教授、宁波职业经理人协会副会长施建设则从类似的事件中总结出了他的观点：“企业要做大做强，关键还在于老板意识。”而慈溪企业几乎清一色的家族制企业，在施建社看来，这是制约企业继续发展的主要原因。 “方太算是家族制改造最为成功的慈溪企业，而方太的发展，更深层次的因素就是茅理翔顶住了家族压力，未让其兄与其女参与方太经营。”施建社对5年前茅理翔跪求母亲，之后果断地将女儿茅雪飞分离出方太的举动深表钦佩。 施建设推崇的还有新海集团，“分块管理，给职业经理人以股权激励，创造出了家族制企业的另一种发展形式。”他继而分析道，慈溪企业的弊端是家族意识太浓，限制了职业经理人的发挥。“一方面在感叹人才留不住，另一方面老板们又在以各种方式赶人才出门，这是一个矛盾。”
