爱华网企业成功长大的逻辑总带有某种相似性。
慈溪制造业厂商大多脱胎于家庭作坊式工厂，以产品代加工为主。在经历了一段高速发展之后，伴随着企业规模的扩张和生存环境的转变，这种类型的制造型企业正面临着痛苦的变革期。而在已经完成的其他区域，类似整合手法正成为慈溪集群经济的突围范本。
从慈溪坐4个小时汽车，便可到达乐清市的柳市镇。在最新的2006浙江民企百强榜上，柳市有5家企业进入20强。高速公路给人的感觉就是快，但慈溪家电企业与乐清大企业间的距离却是一个时间概念：也许5年、10年，也许更短。 对于包括162家慈溪亿元企业在内的所有亿元浙商企业来说，通过什么途径才能突破瓶颈呢？正泰等柳市企业成长的经验值得借鉴。 稀释股权 在柳市，正泰在上世纪九十年代末的突围之路无疑是现今的慈溪企业的参照系。1992年，南存辉第一次稀释股权，将40%股权分予四人，完成了营造正泰大厦至为关键的基础构建。到1994年初，三3年时间，正泰的资金实力到5000万元，南存辉的个人资产增加了20多倍。 之后，正泰吸收股东近40名，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。到1998年，正泰的“壳”形已显露出来，它再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。同时，南存辉的个人资产也达到了将近2亿元。南存辉在正泰的股份仅占20%左右。家族色彩在淡化，企业却在不断壮大。 正泰集团成长之路的标杆意义，在于南存辉以过人的胆识和谋略将家族股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团。正泰集团也在不断被“稀释”的过程中，不断得到发展。 而在慈溪本地，值得一提的是已经完成上市的新海股份对经营体制的创新。股权激励是新海能够快速成长的机制保障。在2003年，黄兴华夫妇还在为业务的快速发展而忙不过来，4年之后，黄兴华却可以潇洒地做起“甩手掌柜“。 新海集团的创新在于将五大产业实行分块管理，许以管理团队40%的股权。“不怕他们不好好经营，企业经营不好，他们自己也完蛋。”如今的黄兴华还可以偶尔打打高尔夫球，充分享受生活的乐趣。 “推行股权配送制度，将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是新海的要素入股——管理入股、技术入股、经营入股，以体现‘知本’这种优良资本的价值。”宁波大学教授施建设表示，慈溪企业应该以改变家族制度为突破口，用股权换来企业发展的战略空间。“早有方太，现有新海，都是通过方式不同的制度创新达到了做强做大的目的。” 生产外包 当一个制造商要延伸自己的品牌时,摆在其面前的路有三条：要么自己搞；要么兼并一些相关企业；要么输出管理、品牌，做定牌生产，进行“虚拟经营”。在实际操作中，大多数企业倾向于采用第三种做法。 企业在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后，可不再直接投资进行生产，而是以通过让其他企业代为生产的方式来完成其产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧，自建工厂和生产管理的风险，还可随时根据市场变化灵活地按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势,培养和壮大企业内在的扩张力。 站在这个立场上，我们可以重新审视制造外包带给慈溪家电企业的机会。一方面，它可以使闲置的现有的生产线和劳动力资源充分运转起来；另一方面，企业可能为锻造自己的品牌争取时间,以支持企业的长期利益。 而在慈溪，格日电器也在走这一步棋。按照总经理史向阳的做法，格日电器将以现有的近百家供应商为基础，以标本复制的方式，将格日电器的生产外包。 “我们采取抓两头的经营模式，而将制造环节利润率相对较低的部门外包出去，自己只做高附加值产品的生产，从而使效益最大化，目前已经初步发展了七八家企业成为我们的产品生产商。”史向阳的做法与另外一家慈溪家电企业心连心电器比较相似。 心连心电器是一家快速成长型的企业，该公司在现有产能无法满足市场需求的景况下，大量发展产品供应商，将生产外包，而企业本部则集中精力从事技术研发和终端建设。 标准制胜 标准是产业发展的产物，它可以促进产品的流通，节约交易成本。标准对于外部参与者来说就意味着技术壁垒，通过标准来主导产业发展方向。换句话说，标准是一种“软性保护罩”。 一旦成为标准制定者，企业不但拥有宣传资本，还有望“坐收渔翁之利”，通过技术标准收取其他企业的专利费，这也是微软、高通等国外企业的重要赢利模式。 近年来，也有越来越多的慈溪企业开始重视“标准战略”。截至目前，慈溪市共有沁园集团、华裕电器等10家家电企业参与国家标准制定，涉及家用饮水机、电风扇、电熨斗等7种家电产品。 核心技术不仅带来“话语权”，也使一度困扰“块状经济”产业升级的低价竞争现象大为减少。 华裕电器集团有限公司是电熨斗国家标准起草企业，在该公司产品陈列室，一款名为“程控带座蒸汽电熨斗”的新产品，完全由“华裕”自主开发的产品，出口价高达每台55美元，是世界同类产品中卖价最高的。这是因为该产品有一项特殊功能：能自动检测进水水质，水质不纯会自动“罢工”，从而有效延长了电熨斗的使用寿命。 走对“创新”这步棋，慈溪的产业发展态势也焕然一新：今年上半年，全市共获得授权专利1280件，其中家电企业占了八成以上。 兼并收购 由于能源、原材料价格持续上涨，而中下游行业无法转移成本带来的经营压力，从而形成上下游行业冰火两重天的两极现象。在这种情况下，无论是上游行业，还是中下游行业都存在强烈的并购重组的需求。 当正泰成为温州的知名企业后，正泰产品供不应求，南存辉却对公司的发展极为不满：靠自身的利润增长发展，企业到什么时候才能做到中国龙头老大的地位！南存辉要加速做大，他需要新的发动机，南存辉充分利用正泰这张诱人的“牌”，开始他的兼并、联盟的资本扩张。先后有38家企业进入正泰，针对这些企业，正泰根据具体情况采用投资、控股或参股等多种灵活的形式“招募”，进入集团的二级、三级公司，使这些企业既在集团的统一指挥下运行，又保持一定的独立性。这使南存辉大规模扩张计划得以实施。 收购企业和品牌也成为慈溪企业做大做强的捷径。2007年4月份，位于新浦的东驰集团以4000万元整体收购杭州司迈特电器。后者在饮水机领域具有悠久的生产历史和良好的市场声誉。 “东驰原先以工业电器生产为方向，为壮大企业规模，我们选择了能够快速增长的小家电领域进行相关衍生发展。”在东驰经理陈孟儿看来，选择已有基础的知名品牌将缩减前期研发、市场培育的过程。 陈孟儿的思路与飞龙集团总裁王焕江未谋而同。2007年4月，飞龙集团收购了河南的冰熊电冰箱品牌，并在西北、中原等地建立分公司，深入推广该品牌。 “在今后，我们将通过兼并其他企业，在取得已有市场知名度、节省运输成本的同时，再次实现企业腾飞。”进入电器行业才6年的王焕江预计，2007年，飞龙集团产值将达6亿元。 企业联合 如上文所说，实行“强强联合”，是制度创新的一种形式,是企业集团壮大其核心企业从而壮大整个集团的一条有效途径。 康鑫化纤项目参与的三家企业正是看到联合的必要性，而包括正在酝酿中的以方太为首的“慈溪家电”区域品牌，都是希望通过强强联合而获得发展。 然而，需要指出的是，这里所说强强联合的企业需是指处于同一行业的不同企业或者生产相关产品的不同企业。这样方能使所组成的企业集团的经济技术实力迅速得到提高，从而获得规模经济效益和取得规模竞争优势，取得倍增的联合效果。 企业集团如一味为扩大规模而扩大规模，不注重效益的提高，最终只会导致失败。在这方面，温州一些企业联合体的教训是深刻的。 联合的方式也值得当事企业严谨推敲，纯粹资本的联合抑或产业资源的联合，要视相关产业的特点和发展需求。值得注意的是，企业在扩大规模时，尤其在扩大规模初期，应首先致力于发展壮大主业。稳固的主业是多元化经营的基础，而企业集团的多元化是个渐进的过程。
