爱华网作为中国屈指可数的高速成长企业，苏宁如今已成为“胡润百富榜”上榜富豪最多的企业之一。今年11月20日，就在苏宁董事长张近东登上“胡润强势榜”后仅一个月，他即当选为第十届全国工商联副主席。
文/刘秀丽
在南京这座繁华都市的商业中心新街口，方圆不过一平方公里的区域内，汇聚着苏宁、五星、国美三大电器零售巨头，它们相互之间的竞争每天都在上演。 新街口尤其对于苏宁的意义非比寻常，因为这里是苏宁的“大本营”。位于新街口淮海路68号的苏宁电器大厦，是一幢18层的建筑。1999年，就是在这里，张近东首次实现了由单一产品(空调)经营到综合电器¾¬营的全面转型。这里还是苏宁的总部，从它的右侧绕进去可以到达楼上的办公区域，包括董事长张近东、总裁孙为民在内的高管都在此办公。在张近东刚刚当选全国工商联副主席之际，《胡润百富》记者便来到苏宁总部对他进行了专访。 苏宁的发展史 一切都要从张近东27岁那年说起。1990年12月26日，在南京市宁海路上出现了一家空调专营店，这家仅200平方米的店铺率先开始了国内家电产品的专业化经¬营，这家小店的老板就是刚辞掉国企铁饭碗工作的张近东。那年他27岁。 1993年夏天，苏宁在与南京八大国有商场对垒的空调大战中脱颖而出，当年空调销售额3亿元。1994年起，苏宁以年销售额5.6亿元坐上全国空调销售老大的交椅，并将这一业绩保持至今。1996年，扬州苏宁正式挂牌，苏宁电器第一次走出南京，在业内第一次开始了专业电器连锁的尝试。1999年12月，苏宁开始由空调专营店向综合家电销售商转型，并在南京新街口自建了18层的苏宁电器大厦，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所挂牌交易，成为在内地股市IPO的家电连锁第一股。 2005年，苏宁已经¬与国美并称家电连锁业“美苏两霸”。从2005年起，家电连锁业竞争加剧，在全国省级市的布局完成之后，苏宁与国美一样都进入了二、三级城市的争夺战。截至目前，苏宁已有600多家连锁店、十万多名员工。苏宁之所以能够以如此快的速度发展，企业的¾¬营理念和企业文化起到了很重要的作用。 服务是最大法宝 公司上市后，要接受外部有效的程序化监管，其管理也更趋规范，并为企业的长远发展提供资本来源。同时，苏宁的品牌知名度和美誉度也得到很大提升。这些都为苏宁之后的发展打下了坚实基础。而张近东则认为：“上市成功仅是一个开始。” 随着苏宁的迅猛发展，张近东的个人财富飞速增长：在“百富榜”上的排名从2005年的第60位，到2006年的第20位，再到2007年的第9位；财富则依次达到22亿元、65亿元、380亿元。在采访中，他并不愿意谈及个人财富，但他还是从企业的角度谈了自己对财富的看法：“财富一方面意味着责任；另一方面是企业价值的标志。企业能够不断成长，为社会创造的财富也会更多。对我们来说，如何把企业做好是最基本的问题。” 在与同行的激烈竞争中，苏宁在放手看自己到底能跑多快。这种速度并不是延续一种简单粗放经营的思路，细节化服务作为一种核心竞争力被列入了苏宁“宪法大纲”。家电连锁业的生命在于价格，而在价格水分被挤干后，服务就成了这个行业的核心竞争力。 就在苏宁电器大厦的苏宁总店里，一至五层是商铺，每层分别经营不同类型的电器。五层全部逛下来后，感觉可不轻松。但这里最热闹的要数一楼，各种手机和数码相机柜台前都挤满了人，俨然成了集贸市场。据苏宁营销总部的一位负责人介绍，仅这家店2006年就为苏宁贡献了16亿元的销售收入，2007年该店的销售收入将突破20亿元。 “在苏宁买东西很踏实，因为他的服务让人比较放心。”出租车司机在带我去新街口的路上说。显然，苏宁在南京“大本营”拥有天时、地利、人和的绝对优势。张近东表示：“苏宁是卖服务的企业。”作为经营大众消费品的企业，不能够直接找到客户，必须让消费者来找自己，当消费者有需求时让他想到自己，品牌是让消费者进入店铺的第一步。购买家电不是冲动消费，买什么牌子的东西？在哪里买？通常消费者在进入店铺前就已经¬考虑好了。苏宁一直坚持认为自己不是卖商品的，商品是供应商的，苏宁自己卖的是服务。 与供应商的和谐关系 苏宁卖给顾客的是服务，卖给供应商的也是服务。张近东深知，苏宁能够卖服务给顾客的是建立在供应商提供产品的基础之上，“我们对供应商做了三件事：第一、帮他建立网络卖东西；第二、帮他树立品牌；第三、帮他处理好本地化针对顾客服务的关系。”他认为：“为供应商创造价值，使其名利双收，这同时对苏宁也有好处，可以保证为苏宁提供充足的货源，另外，供应商的品牌好，苏宁也可以卖的好。” 在极容易发生利益冲突的商业环境中，保持企业与所有合作伙伴之间良性的商业生态环境就显得尤为重要了，张近东深谙此道。“春兰”空调是张近东事业起步时的第一个合作伙伴，而现在它仍然是张近东上千个合作伙伴中的一个。正是基于“服务”的理念，苏宁与供应商之间建立了和谐的合作关系。 “最好的约束就是激励” 2006年苏宁销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三名。有报告显示：苏宁2007年上半年单店销售额4596万元，约是竞争对手们的1.42倍；每平米销售额约为竞争对手们的1.28倍；每平米利润约是竞争对手的1.33倍。苏宁2006年净利润为7亿多元。 零售业具有资本密集，技术密集，劳动力密集等特点，使其对经营团队有很强的依赖，员工的稳定性，敬业精神显得尤为重要。作为一个有着十万名员工的企业董事长，张近东每天平均工作14至16小时。他是如何管理一个规模如此之大的企业的？5%的人制定政策，95%的人来执行。管理无小事，这是张近东始终没有松懈的一个原则。 毕竟95%都是普通员工，他们是如何被慢慢培养起来的？苏宁独特的员工培养模式为“自主培养、内部提拔”。同时也有效引进人才，根据各层次员工在体系、岗位上的差别，实现专业化培养，量身订做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“蓝领工程”、“4045工程”等一系列培养计划。“1200工程”目标在于通过全面系统的培养，使应届大学生在2-3年时间内，成为苏宁中层管理团队的核心骨干。“蓝领工程”使农村务工人员成为产业工人的摇篮。 张近东时常挂在嘴边的一句话是“最好的约束就是激励”。随着企业的规模化发展，需要大量的中高层管理人员，他们肯定要分享企业成长的价值。对于这些管理层员工的管理，张近东采用的是股权激励。除了“亿万富豪”高管团队外，苏宁还将打造庞大的“千万富豪”团队。无论是对企业还是对员工个人，股权激励都比简单地涨工资更有效。对企业来讲，单纯地涨工资可以做，但它会降低企业的利润。对中高管理层员工来说，股权激励更有吸引力。它能调动员工对企业的进发营心态，实现个人与企业的同步发展。不管是技术员工还是管理层员工，他们为企业创造了财富，他们也是企业最大的财富。 企业的社会责任 自1990年创业以来，苏宁累计吸纳了十多万人就业，同时积极投身社会公益活动，回报社会。作为一名企业家，张近东坦言，把企业做好这本身就是社会责任。在张近东看来，参加公益活动，不仅利益社会，也可以培养员工的社会责任意识。比如：2006年3月，张近东接受一位员工的建议，创立了中国首个企业大型社工服务品牌——1+1阳光行苏宁社工志愿者行动，号召每位员工捐出一天的时间、一天的收入去帮助别人。今年10月，张近东还向清华大学教育基金会理事长贺美英捐资500万元，成立“清华大学苏宁电器研究与发展基金”。 苏宁目前市值已近千亿元，尽管如此，张近东认为苏宁还有很大的成长空间。他从三方面进行了分析：首先，从面临的市场机会来看，2010年，电器零售市场有一万亿元的规模，今年这一数字为6800亿元；其次，从自己的市场份额来看，目前苏宁的市场份额还比较低，净销售还不足10%，计划2010年能够达到15%的市场份额；再次，苏宁虽然已进入200个城市，但没有对市场形成很好的覆盖，还存在较多盲点。苏宁还将继续其马拉松式的长跑。 张近东用17年创造了苏宁奇迹，未来他注定还将演绎更多的商业奇迹！
