爱华网“缩短从现金到现金”的商业模式从理论上来说，似乎无懈可击。不过当顺驰的信心膨胀，陷入到把自己设定的目标假想成事实的盲目中去时，它最引以为傲的快公司模式的后遗症并发
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曾经，它被称为地产界的黑马，以近10亿元的资产，喊出做地产NO.1的口号，直接叫板当时的地产老大万科，锋芒毕露。 曾经，它备受追捧人人侧目，在行业遭受最严厉的宏观调控之际，发动了全国化战略，并以天价制造者的姿态，在土地拍卖市场上独领风骚。 不过，“其兴也勃,其亡也忽”。顺驰中国控股有限公司（简称“顺驰”）最终摆脱不了一个精彩的故事最终以平淡结尾的宿命。 过往的繁华仿佛已如过眼烟云，不过孙宏斌之于顺驰，顺驰之于中国地产界写下的浓重一笔却值得我们细细思量，慢慢品味。 “骇客”孙宏斌 孙宏斌在房地产开发领域的第一步始于1995年开发的天津“香榭里”项目，此前的孙宏斌曾经是早期联想少帅之一，并因与联想控股有限公司总裁柳传志的恩怨而为人熟知。 在几年的潜伏期之后，孙宏斌和他的顺驰开始发力。2003年开始，顺驰在镇守天津的同时，开始把触角伸向了全国。 2003年7月20日，顺驰在北京昌平蟒山召开了主题为全国化发展战略的会议。在从清晨至午夜连续17个小时的讨论中，就进军全国形成一致意见。作为最后一个自由发言人登台的孙宏斌作了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲。 也是在这一年，顺驰的野心以一个非常微妙的的时间和方式昭示于人。在2003年7月中城房网会议上，在漫不经心的论述完一个有关企业战略的话题之后，孙宏斌突然话锋一转，以一种轻描淡写的口吻说，“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿，中长期战略是要做全国第一。也就是要超过在座诸位，包括王总（王石）。”此时的万科董事长王石早已是中国地产界的“教父”。 孙宏斌似乎非常享受这种一鸣惊人的说话方式。在稍后举办的被誉为地产奥斯卡的2003年住交会上，孙宏斌提出了2004年的销售额达100个亿，争做中国地产第一人的豪言壮语。 骇客孙宏斌、黑马顺驰之名不胫而走。一时间，鲜花、掌声、钦慕、猜忌，褒贬声此起彼浮。不过，孙宏斌的张狂、霸气并不只架在空中楼阁上，的确有支撑这一切的不俗业绩。 根据资料，2003年顺驰开发面积达200万平方米，销售面积达130万平方米，销售额达40亿元，占天津市地产开发市场的20%。而依照计划，顺驰2004年开工面积要达500万平方米。 在全国化战略之后的10个月内，顺驰先后从河北、上海、江苏、北京、湖北、天津等地拍得10余块土地，拿地风暴席卷全国。在这种大跃进式的爆发之后，顺驰的土地储备面积达到近千万平方米，其中长三角地区近400万平方米。 不过，与这种令人咋舌的拿地速度并行，顺驰的拿地成本高昂，“天价制造者”的帽子被牢牢扣在头上。 针对外界的不解，孙宏斌解释说，顺驰衡量地价，标准不是“过去”，而是更长远的“未来”；不是“项目公司”的尺子，而是“高速扩张的大公司”的巨人之尺。 与此对应的是，顺驰已经在一年之内，从一个偏安一隅的天津公司变成一个指点江山的全国性公司。 “快公司”顺驰 伴随着顺驰的非常规扩张，质疑之声如影相随。而与此同时，房地产宏观调控的阴影挥之不去。在2003年4月，央行下发《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（即121号文件）拉响了房地产宏观调控的警报。之后，国家对房地产行业的调控覆盖了土地出让制度、房地产企业自有资金比例、贷款门槛等更多个环节。 那么，顺驰凭什么高价拿地，超速扩张？ 这里就不得不分析顺驰著名的“缩短从现金到现金”的商业模式。 房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，获取土地、项目开工、项目开盘和入住。企业付款获取土地，在项目开盘以后回款。顺驰的商业模式就在于缩短付款和回款之间的周期，称之为“缩短现金与现金”的模式。 这种模式的精髓在于用尽可能少的钱把项目做起来，合理拉长付款周期，缩短回款周期。 首先，用尽可能少的钱把项目做起来。为了做到这一点，付款条件(而不是地价总额)就成了顺驰在决定是否拿地时的重要考虑因素，首次支付土地出让金的比例自然是越低越有利。 其次，“合理”拉长付款周期。除了尽可能争取以分期付款方式获得土地之外，顺驰在拿地之后，仍会通过和政府“协商”的方式尽可能“合理”地拉长付款周期。因为政府有时不能按照合同规定的条件将土地及时交付，相应地顺驰就赢得了交付土地出让金的运作时间。此外，大规模运作项目，增强了顺驰同设计、施工等合作伙伴的议价能力。 第三，缩短回款周期。通过尽快开盘，主要以项目销售回款来支持自身的快速滚动发展，是顺驰“现金-现金”商业模式的最大特色。其举措是“以成本换时间”和用并联作业。在拿到土地之前，进行长期细致的调查并形成开发方案，这使其从拿地到报送方案的时间大大缩短。另外，在保证工程时间的前提下，尽可能地将各项作业交叉进行。 据了解，顺驰2004年的现金流呈现出了高度依赖自身项目销售回款的特征，其银行贷款比例仅有15%。 以顺驰北京领海为例。顺驰在2003年12月以9.05亿元拍得北京领海项目地块（北京大兴黄庄1号地），超过起拍价的两倍。 不过，这个价格在顺驰看来并不高。顺驰在进场拍地之前的6个月间已完成了项目论证以及广告公司对强效点、设计院对以水景为特色的景观规划。也就是说，在拍得土地之前已经将70%的前期工作完成了。在3个月之后，项目正式动工，6月17日获得销售许可证，6月19日开盘销售。从获得土地到开盘仅历时6-8个月，而一般的房地产商则需要2年左右的时间。
据中山大学管理学院教授顾乃康研究，从其财务效果看，顺驰在拍得土地当日支付第一笔土地款(约3亿元，其中银行贷款1亿元)，6个月后一开盘便开始回笼销售款，且以平均每月6000万元的速度回笼，所以至2004年底需支付第二笔土地款时，顺驰收回的销售款不仅可支付这笔地价，而且偿还了银行贷款。 在顾乃康看来，顺驰最初的成功扩张正是得益于抓住土地供应方式改变的时机，以缩短开发周期、加快周转率的方式最大限度地滚动开发大楼盘，从而在保证既定的目标投资回报率下，既实现销售回款的迅速成长，又实现企业的高速发展。 顺驰之殇 “缩短从现金到现金”的商业模式从理论上来说，似乎无懈可击。不过当顺驰的信心膨胀，陷入到把自己设定的目标假想成事实的盲目中去时，它最引以为傲的快公司模式的后遗症并发，成为顺驰这样的年轻企业难以承受之重。 到2005年的年关，顺驰已经险象环生，2006年上半年，顺驰已经不得不采取割肉疗伤。 一位原南京顺驰高管表示，顺驰的模式是可行的，追求速度的思路也是正确的，失策在于因此而牺牲工程质量。这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。 顺驰苏州的高管也认为，顺驰的问题也并不出在商业模式和战略目标上。在扩张中，宏观调控的外因和自身的一些内因，使得项目没有按原来设想的速度发展，前期库存还在积压的同时又有很多新项目开工；结果导致资金链紧张，没有足够的资金保障每一个环节的质量。延期交房、工程质量粗糙，根源都在于此。 摆在顺驰面前的困难重重：以前竞拍到的一些大体量地块无法按期缴纳土地出让金；宏观调控重灾区长三角的楼盘销售不畅，回款不力；私募没有成功，而当初为了快速抢占全国市场，不惜成本抢地，也压低了顺驰开发项目的利润。以至于现在因为利润太低上市未果。 正像那些学院商业教科书上描写的著名案例那样，顺驰开始暴露企业大衰败前的种种迹象。在内外交困之下，孙宏斌最终只能无奈走到交出顺驰的控制权的一步，中国地产界迄今最为绚烂的神话宣告破灭。 仔细分析顺驰的失败，可以发现关键点就在于资金链的断裂。顺驰拿地的成本是未来2－3年的价格，基本上是1.5倍的市场价。而为了快速回款，销售价格只能用接近或低于目前市场的价格。这导致项目利润仅约为5％－9％，远低于行业平均水平的10％－15％。顺驰的超常规发展，一方面要求在集团层面建立稳定的融资平台，而另一方面极低的利润再加上现金流风险实际上是切断了融资渠道。更为致命的是，顺驰当初依靠全国布局冀望上市的梦想，也在当时不成熟的资本市场上破灭了。孙宏斌也为顺驰的上市，做了多次努力，包括对顺驰的人事行政调整、业务重新划分、股权结构治理等等。 资金链断裂导致了企业信用的破产，公然“合理”拖欠政府的土地款，使其政府信用极度危机：大量拖欠合作方应付款，使其合作方信用极度透支；现金流的屡屡危机，使其信贷信用日益走低；高价拿地且不公平的付款使业界愤慨，使其行业口碑不佳。 2006年9月5日，香港路劲基建以12.8亿元入资，将顺驰55%的股权笑纳囊中。紧随其后，路劲基建又在2007年1月将持股比例将提高至94.74％。 至此，一代地产枭雄孙宏斌，最终退出了顺驰这个曾给他无限荣光的舞台，留下了一个无限可能的商业案例。
