爱华网深圳香港合并 香港“两铁”合并背后
文/周应 2007年12月2日凌晨1：28，香港13岁的火车迷纪同学特地搭乘香港九广铁路公司（简称“九铁”）的最后一班列车，抵达尖东站见证了历史一刻：12月2日12点是法律上香港地铁有限公司（简称“地铁”）和九铁正式合并、成为香港铁路公司（简称“港铁”）的时刻。抵达尖东站后，纪同学用相机拍下了车站里红色的九铁标志，随后便有穿着新港铁公司制服的工作人员取下了“欢迎光临九广铁路”的标志。从此，有着百余年历史的九铁宣告结束。 2日凌晨2点多，在等待早上第一班列车开出的时候，纪同学拨通了以往查询地铁线路和费用的香港地铁公司的热线，热线中传出的女声仍然亲切，但话音已改为“香港铁路公司为你服务”，随后便开始为他介绍新的火车和地铁路线指引与新的票价。让他高兴的是，如果他乘地铁从天水围到沙田，最多可以节省35%的路费（合8.2港元）。 就在此时，在香港另一角的港铁公司电脑中心的机房和办公室里，70多名IT人员彻夜未眠。就在纪同学拨通热线的前几分钟，一名工程师刚在4名合作伙伴的协助下，完成了热线系统的转换和扩容。与此同时，港铁面对乘客的顾客及企业网站与票务、客户关系管理、失物管理和乘客意见等18个IT系统的整合和转换有条不紊地陆续展开。 这时，位于香港地铁大厦9楼的IT指挥中心，原地铁公司资讯科技总监、现任港铁公司CIO赖锡璋已连续工作了近20个小时。在“两铁”正式合并之前的24小时里，他已经指导IT部门完成了一些内部管理系统，如邮件系统的统一合并。2日凌晨1点~6点，是让他即紧张又兴奋的时刻，在这短短5个小时里，他必须保证由多名员工参与的“两铁”18个信息系统的合并与整合顺利进行。而在此后的12个月中，他需要带领IT部门完成“两铁”共200多个信息系统和业务流程的重新整合，保证数据和软件系统的迁移、整合得以顺利进行。 这是赖锡璋职业生涯以来遇到的最大挑战，对于他所服务的港铁公司来说，也是一个关键性历史时刻。从1年前香港政府决定将香港地铁与香港九广铁路两个公司合并开始，这两家企业就开始为这次注定载入香港史册的企业合并，做着繁杂的准备工作。其中，人员、部门、制度的合并与重新安排，最终都要被落实在赖锡璋所负责的IT系统上。 降价而不降利润 赖锡璋称此次合并，港铁面临的最大挑战是，在合并当日即要实施新的收费标准——整体票价至少减10%，以后港铁每年将为香港市民节省6亿港元的车费。 港铁揭开了香港铁路史上的新一幕——“两铁”合并后，香港铁路网络将融合为一，共有211公里的铁路网络、9条路线、82个车站，以及轻铁系统的68个车站，再加上服务新界西北的接驳巴士及机场快线，香港将有一个贯通全港，令700万港人更方便、快捷使用的铁路网络。从12月2日开始，香港市民可以以更低的车费，享受更畅顺的铁路服务，每天约200万名乘客获得不同程度的减价优惠。其中，使用“八达通”卡的乘客得到的车费减幅最大，他们转线将不需再缴付入闸费，车费全面调低0.2港元；12元及以上的长程车费最少减10%，8.5元~11.9元的中程车费最少减5%。此外，港铁在未来1年内，将拆除九龙塘、美孚及南昌站所有的转乘闸机，乘客转线将更快捷、方便。 不过，对港铁公司来说，并不希望每年减少6亿港元的收入会影响自己的盈利水平。在“两铁”合并之前，有关人士经过精密核算得出结论，“两铁”合并所产生的规模和协同效应，例如更大量的采购降低的成本、内部管理人员的节省等，将会为港铁每年节省4.5亿港元；再加上新的路线规划带来的更高市场占有率，以及结合香港新市区规划实施带来的业务发展，港铁公司要覆盖所减少的6亿港元收入并不困难。不过，港铁成功节流的前提是，支持各项业务合并的流程与IT系统能够成功整合。 “合并之前，两个公司的流程很不一样，我们要用IT整合所有流程，以此支持业务整合。”赖锡璋说。“两铁”合并之后，业务增加了很多，这些新增业务都要在新系统中被标准流程统一管理起来。另外，在铁路公司很重要的维修环节也需要被“统一”起来。之前，“两铁”在处理维修业务时，记录故障、领取零件、管理记录等方式都不同，在上新维修管理系统之前，也需要先确定标准化管理流程，这需要至少改变一半员工的操作习惯。 “两铁”合并后，业务量暴增也是IT部门必须事先考虑的，因此所有数据中心都必须将服务器容量加倍才能适应业务增量的需要。如在12月2日，信息系统合并完成后，港铁网站的点击率比平常大了6倍，最高峰时，每小时有11万位公众登录网站查看港铁的新线路和收费标准。幸好，这些情况都被港铁的IT部门事先考虑到。 此外，“两铁”合并之后，港铁公司的业务会更加复杂，如原本只是地铁公司的网站也要支持乘客采购火车票，这就需要将火车票系统与地铁公司的系统联通。另外，CRM系统也要因此进行相应修改，以能接纳更复杂的业务、服务更多的乘客。 事实上，为了12月2日的系统合并，赖锡璋领导的IT部门从1年前就开始做准备了。香港地铁和九铁分别是固定资产分别为100亿港元和80亿港元的公司。此前，做过如此大的合并项目的IT咨询顾问公司并不多。赖锡璋不但请了咨询公司，还从国际上收集了很多大型企业的合并经验，先与实际情况进行对比研究，然后再与各业务部门总监进行一对一的访问协商，才最终确定下来最合适的业务流程和系统架构。他们经过两三个月的努力，才制定出大体的信息系统合并策略。 随后，“两铁”的IT部门便开始执行具体的整合计划。他们详细地将“两铁”的每个应用系统和整体IT架构进行重新审核，看两个公司的具体业务如何“加起来”，并以此为基础，选择最适合港铁未来业务的应用系统，还要做到不能有数据重复。 合并框架确定后，他们展开了繁琐的具体应用系统的选择。“每个应用系统，我们都要进行客观的比较和分析，与内部客户一个个去谈未来我们是怎样运作的，两边合起来后业务将是怎样的，用哪个系统比较适合。”赖锡璋说。 当时，“两铁”各有100多个应用系统，大约有50个系统是重复的。例如，合并前“两铁”各有3个ERP，分别进行财务管理、供应链管理和维修跟固定资产管理，这3个系统中都有庞大的数据。当时，香港地铁用的Oracle，九铁用的是SAP的ERP。“两铁”合并后，很多数据需要迁移、需要重新确定业务流程，最终他们留下了统一的3个ERP。根据港铁IT部门的测算，仅这3个ERP系统合并后，每年就能节省近1000多万港元的维护费用。而对于那些“两铁”不重复的系统，如九铁特有的卖票系统和地铁特有的热线系统，他们也要进行重新选择和合并，最终只能有一套统一的应用系统来负责相应的业务管理与支撑。 这个重新确定应用系统的过程很复杂，需要IT部门考察每个系统对业务流程的支持度，以及系统的投资回报率、数据转移的风险，才能保证系统的迁移不会对业务造成影响。 为了保证系统选择与取舍的过程客观而公正，赖锡璋特地请来了第三方顾问公司，并组建了IT管理委员会，由地铁与九铁的IT高级经理、一些高级用户坐在一起商谈，并将最后结果拿到合并管理委员会确认。50多个重复的信息系统，每个都经过了这样的分析，才最终确定下来。待“两铁”的系统整合全部完成后，港铁的IT运营费用每年将降低约30%。 12月2日，“两铁”正式合并的当天，位于香港地铁大厦的IT指挥中心的会议室里，IT部门的项目经理与咨询顾问们一起工作。在指挥中心之外的70多名IT员工与20多名业务部门的管理人员也一起为系统切换而努力工作着。事先，这天需要做的所有系统切换工作，按时间一项项被列出来，工作安排表贴满了会议室的三面墙，每当完成一项，他们就划掉一项。随后，由业务部门负责人对IT项目签字验收，保证他们制定的业务合并策略能被IT系统这个载体执行完成。 多头并进 在“两铁”合并过程中，赖锡璋遇到的另一个大挑战就是，要在同一个时间内做很多项目，且要保证两个公司的业务统一，系统能够支持业务。 为了保证多个项目同时顺利实施，赖锡璋建立了一个项目群管理办公室（PMO）作为集中的指挥中心，它同时负责50多个应用系统的合并和整合，包括第一期需要合并的直接面向客户的18个系统、3个大型ERP，以及与ERP相关的20多个应用系统。在这个项目群里，每个项目都有指定的项目经理负责。另外，赖锡璋还找了外部顾问公司，帮助他们做项目之间的平衡和处理关键问题。 当在同一时间要同事做很多项目的时候，PMO会帮助IT部门处理所有的项目报告，查看每个项目经理的资源组织情况和项目进度，并对相关项目之间的协调做相应分析，再上报给“两铁”的合并委员会。 为了帮助IT项目经理了解业务，进而使IT项目能够支持两个公司的业务整合，IT部门将“两铁”分成11个业务单位，往每个单位派出对应的项目经理负责。这个项目经理负责了解业务单位的需求，进行相应的系统改动，并制定每个项目的时间表，分步执行。PMO每周都会开会，跟进各个项目经理的进度，以及协调各项目之间的进度，保证从单个项目到整体的IT系统都配合得很好。 为了保证12月2日凌晨的系统切换一次成功，赖锡璋就好像军事演习一样，让整个团队一起进行了两次模拟演习：每个人都要以口述的形式，说2日要做什么、什么时候做，直到1000件事情全部按部就班地被每个人报告完毕。 “之前，每个项目的时间表都是项目经理做出来的，我们当天要合并切换18个项目，每个项目都有自己的一套方法，我们关注的重点是项目之间配合起来是不是合适？比如数据中心能否在同一时间应付这么多事情，所以我们必须将每一个项目时间表加起来，仔细梳理每个小时该做什么，它们之间有没有冲突。这两次‘军事演习’就是为了练这个。”赖锡璋解释道。这个演习的过程在合并前的两个多星期中持续进行，大家每天都在不断检查时间表、每件要做的事，经过不断修改后才最终确定下来项目时间表。 为了保证整体IT系统能支持港铁的整个业务需要，赖锡璋还在原有香港地铁的IT团队的组织结构基础上，重新设计了IT架构经理的职位，在他们的业务关系经理整合各业务部门需求的基础上，让整体业务需求可以从IT系统架构上得到支撑。 另外，为了配合两个公司的信息系统合并，赖锡璋还重新建立了一套IT管制的方法——组织两个公司的IT团队一起建立IT管理委员会。为了表现“两铁”平等合并的原则，IT管理委员会自上而下的每个职位，最初都同时由来自两个公司的人担任。这个组织架构在刚开始运行时，面临了很大的挑战，就如同完全不同的两套业务体系和流程在PK似的。 “在两者中取得平衡是非常困难的一件事。每个人都对我说他仿佛有一个影子似的，每个人要很小心地处理各种事情、要互相尊重。”赖锡璋说。从香港政府宣布“两铁”合并开始，两个公司的各层员工就开始一对一地一起工作了1年。这种双责任人的关系一直持续到合并之前的1个月，他们通过自愿离职或竞争上岗的方式，确定下来谁出任合并之后的部门主管，然后由部门主管再决定下属经理，直到确定最终负责人。在“两铁”合并后的1周，赖选出了7个港铁IT部门高层经理，再由他们挑选下面的员工。对赖锡璋而言，他接下来的挑战就是如何去组织、整合一个有效的IT部门。 “这样的合并项目不是总有机会碰到，这是我作为CIO以来，最大的一个挑战。”赖锡璋认为，最后确保“两铁”的IT系统合并成功的关键在于，每个项目都要看其重要性、关键性和风险，很详细地将每项要做的事情列出来，再严格遵循每项要做的事，并将它们切实落地。这个过程用“魔鬼就在细节之中”形容一点儿也不过分。 “两铁”IT整合进程表 2007年12月1日之前： 项目群管理办公室开始为合并做准备 2007年12月1日： 18:00：合并IT指挥中心开始运作，项目群管理办公室开始为合并做准备 22:10：开始进行内部邮件系统及网络合并 2007年12月2日： 00:00：港铁公司在法律上生效，IT部门开始着手面向客户的18个系统的整合 02:00：热线系统完成合并，交由业务部门用户試用，项目经理签字 04:00：客户中心办公系统(OCP)合并完成 05:09：企业网站、网上售票系统、MTRClub等一批系统完成合并 05:09：所有关键系统合并完成 14:00：乘客失物管理、意見系统合并完成，18个系统全部合并完成 未来4个月：进行包括三个核心ERP系统在内的多个IT系统合并 未来12个月：进行50多个IT系统合并，直至“两铁”全部业务合并完成
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