爱华网文/赵衡 中国家族企业的领导者决定了中国家族企业的性格，这句话在宝石身上得到了充分的体现。 阮小明凭着台州商人身上那种特有的拼搏精神，带领着宝石集团从2000元起步，做到年销售额超10亿的知名企业。阮小明创业的成功也反映了中国经济这10多年来的巨大变化，正是中国经济环境对非公有制经济发展的鼓励，很多家族才能最大限度地发挥家族在融资和管理上的优势，成就了今天的家族企业。 但随着中国经济进行结构性转型，产业升级成为经济发展的方向，家族企业也必须从仅依靠市场眼光和冒险精神向现代企业制度转型。在发展的过程中，阮小明发觉必须要向现代企业制度转变，家族不仅要退出管理，整个企业也必须依靠制度来管理：“只有建立了流程文化，制度文化，绩效文化，企业的发展才能持续。”随着上市步伐的启动，宝石正在从深刻打上阮小明烙印的企业转变成有自己独立价值观的公司。 从草根中成长的企业 1994年，阮小明和几个朋友借了2000元钱，成立了华立缝纫机厂（宝石公司前身），在旧机床、土机台上造出了中国国内第一台带电机的绷缝机。那时，国内缝纫机市场正处于萧条时期，浙江、上海的缝纫机已经在全国遍地都是，而阮小明一无技术二无资金，他当时的想法是，国内不行，就去开拓国外市场。 这一年，阮小明生平第一次走出了台州。在广交会上，因为买不起50元一天的代表证，阮小明曾被广交会的保安当作小偷抓住而在毒辣的太阳下罚站了一小时。因为没钱住旅店，只好与在广州补鞋的老乡并宿在一起。但所有的受罪在如今的阮小明看来是值得的，因为在这次广交会上，他从巴西客商手里拿到了他人生的第一笔订单——500美元的绷缝机。 靠着这笔订单，阮小明度过了创业过程中最艰难的时期。 因为第一笔订单，不懂英语的阮小明决定孤身闯荡巴西。他到巴西后发现他的选择是正确的，那里不仅是缝纫机的王国，而且巴西的宝石也堪称世界之最，它完美的外表，坚硬的内核，深深地吸引了阮小明。他马上意识到，如果说要在这个国家打开销路，产品名称必须符合当地人的喜好。于是，他当晚电传回国指示立即把厂名和产品商标均改成“宝石”，并下定决心打响中国的宝石品牌。惊人的胆魄和敏锐的眼光，使阮小明收获颇丰，当年，宝石缝纫机出口创汇就达200万美元，创税利367万元，并且于年底在巴西建立了第一家分公司。 首战告捷，阮小明信心百倍。针对有些国家认为中国产品档次比较低，他就确立了“请进来，走出去”的营销策略，一面主动出击，邀请客户到厂家实地考察，广树企业形象，另一方面，他在春节期间带样品走出国门，毛遂自荐，终于在印尼、泰国等一些国家中打开市场。 1998年，国内服装迎来了发展的春天，工业缝纫机的大量需求已呼之欲出。然而当时国有缝制设备企业不景气，大量设备闲置，阮小明又一次敏锐地抓住了这个机会：何不将别人廉价的鸡买来替自己生金蛋呢？于是，他利用自己的品牌，利用自己在国外跑来的市场，用别人的机器替自己生产，以比别人更小的投资开始发展自己的企业，并在这个过程中迅速完成了三级跳，第二年跨入全国民营500强行列，2000年产品覆盖世界100多个国家和地区，在五大洲设立了29个海外分公司。到2005年底，宝石控股集团的年销售收入超10亿元，GEMSY（宝石）商标被认定为中国驰名商标。 先造人品再造精品 阮小明推崇“以人品制造精品”的理念。他解释说，要出精品，兴企业，首先是做好人，也就是要讲信用。 在打开了拉美的市场后，阮小明却面临着另一个让他头疼的问题：“我记得当初我用的零件不是很标准，检验手段也不标准，等我把一批货全部发到巴西去以后，利用率不好，3个月后全部返回。我得到这个消息后急得不得了……” 这件事情给阮小明上了一课，他明白了一个道理：打造质量信用。“因为这种理念主导着我们自己的内在思想将如何打造我们的信用，而信用又怎么打造我们的产品。” 对于信用质量来说，这是一个双向的工作：一方面是用质量打造企业的信用，一方面是用企业信用保证产品质量。毫无疑问，信用在质量里面居于非常重要的位置。 除了要有高质量的产品外，阮小明意识到在质量经营上也要讲诚信，建立严格的市场信用制度。在抓好产品质量的基础上，严守交货期限，把与客户订立的所有合同，协议的条款都执行好，让他们感到百分之百的满意。 阮小明说：“一个客户，好比市场中的一扇门，客户们对我们的满意度提高了，也就意味着大大小小的市场之门都会向我们敞开。相反，倘若我们的管理上不去，质量和交货期拿不准，那么任何客户都不会满意，市场之门也迟早对我们紧闭起来。” 宝石公司最早的客户中有一家是土耳其的贸易公司。从宝石公司建厂初期，他们便和宝石公司打起了交道。这家土耳其贸易公司的总裁MehmetGenmi说：“近十年来，我和宝石公司从没发生过一次争吵。宝石公司的发货从来没有一次迟到，而且数量和质量都丝毫不用费心。我们当然愿意和这样的供货商打交道。” 用阮小明的话来说：“人在市场，全凭一个‘信’字。我们过去是这样做的，今后也一定会这样做。我们希望和所有客户、所有机构，都建立起以诚相待、以信相连的关系。大家一起，把中国的市场建设成为高度诚信的现代市场，共同获得更迅速的发展。” 从初创到现在，宝石公司对境内外订立的所有合同、协议、没有一件是由于该公司的原因弃议或毁约，创造了罕见的100％高履约率。也正是这些，使宝石公司连年被有关方面评定为“重合同守信用企业”，金融系统评为“AAA”（最高级）信用企业。美誉开启市场之门，市场也敞开胸怀对宝石公司作了回报，使它获得了跨越式的发展。 制度高于总经理 早在1997年，公司已进入了一个快速发展的新时期。当时的宝石公司正在大上技术改造项目，由于人才严重不足，公司便从上海、西安、武汉、杭州等地请来了一些退休的老师傅。在工作中，他们自己认为是老板请来的，下面部门领导的话根本不听。在这段时间里，由于管理出现了瓶颈，一批又一批的人先后都走掉了。扔下一句话说，他们不适应。 由于人员来自全国各地，人员的文化素质不同，生活习惯有差异，管理上有很大难度。一些违纪违规的事经常发生。企业出现这些不正常的现象，这些人都习惯到阮小明的父亲那里求情。喜欢听好话的父亲总是自作主张，网开一面。无原则地把大事化小，小事化了。使管理一时间走进了误区。 这个时候的阮小明意识到没有制度管理会跟不上，他决定制订严格的管理制度，强调在制度面前人人平等，人人都要坚决执行。为了让制度能真正的起到作用，他决定先让自己的父亲退下来。 作为企业的元老，阮小明一直很尊敬老父亲，让他分管公司一些具体的工作，听到许多人反映后，有一天，阮小明对父亲说：“公司发展了，所有的事情都得按照制度和规定的程序办事，我已经把权力下放到各部门，你也该放下休息了。这样吧，我给你调换一下岗位，你去看仓库吧。”父亲感到脸面下不来，一听就火了。很生气地骂道：“你小子，翅膀硬了，嫌我老了，你变了。”此后，父子俩误会了三年没有说话，沟通陷入了僵局。 提起这些插曲，阮小明只是很豁达地笑了笑，他说，“在企业上了一定规模之后，家族管理就会阻碍企业发展，这种矛盾迟早会发生，很正常。”管理必须先从家族式管理开刀，这是所有家族企业必须经历的一个痛苦也是重生的过程。 但阮小明没有放弃他对制度的构建，在公司第二次工作会议上，阮小明提出了“制度高于总经理”这一理念。口号一提出，一度也引起了公司内部一些人的争议：一些人以“企业必须实行总经理负责制”、“这有损总经理的权威”为由持反对态度。但阮小明认为：“制度高于总经理”，突出了制度在现阶段宝石公司中的重要作用。因为宝石公司的各级管理人员，包括他本人在内，本身素质都有待提高，一些情绪化的行为还时有发生，这样就免不了会发生“制度”和“总经理”之间的矛盾，甚至冲突。结果，往往会造成“谁官大谁说了算”，使各种制度流于形式。所以要突出制度的作用，强调的是：即使部门经理、总经理，也要严格按照经过民主程序产生的制度来行事。大家都来照制度办事，企业就会建立起各种有效的秩序，使企业上下步调一致。 阮小明意识到家族管理弊端对企业发展的阻碍，并采取了种种方式试图对它进行突破。此时的阮小明，已经不再囿于创业时期计较自身利益的老板了，他更多的是关注公司发展的远景，关注宝石品牌的最大价值体现率。 如果说“制度高于总经理”的理念，是阮小明试图突破家族管理弊端的一次发现的话，那么，建立和巩固现代企业制度则是阮小明实现管理创新、追求卓越管理的一个目标。在企业做大时，宝石马上改变管理方式，形成决策中心（董事会）、管理中心（总经理机构）和成本利润中心（成员企业）三环相扣的运作体系，踏着时代前进的步伐，阮小明引导企业的生存方式和发展规模交叉跨越，以前所未有的方式和速度加快宝石的发展。现在，宝石公司的股份制改造取得重大进展，已进入上市辅导期，为扩大宝石品牌的公信力，打造国际知名品牌提供了一个崭新的契机。 创新：打造学习型企业 你一定想像不到，作为一家生产缝纫机的企业，竟然会有清华大学、浙江大学、山东大学、浙江科技学院等多家高等院校在宝石公司设立了博士生、研究生实习基地，并开展各种科研项目合作。 作为制造型企业，创新是宝石发展的根基。尽管宝石的市场主要在第三世界国家，与那些技术领先的公司不存在激烈的竞争，但是企业要发展可不能仅满足于现状。“真正容易衰老的不是皱纹，而是停止了学习与进取。”阮小明有很强的危机意识，他坚信成功是有方法的，所有成功者都是不断学习和创新的，学习求得新知，并为创新奠定基础。 阮小明常常带着业务书和笔记本，见缝插针抓紧学习，每晚总是董事长办公室的灯关得最迟。2004年，他修完中央党校研究生班的课程，又进入复旦大学高级管理班学习。他不仅从书本上学习，更重视从实践中学，他到上海、西安等市时，特别喜欢去直接考察学习兄弟企业成功的经验和方法，向同行的老大哥学习管理、技术、人才理念等。 在推动技术创新方面，宝石的投入可谓不遗余力。 人才是科技工作的核心力量，人才的数量和能力决定了企业科技创新的能力，决定了企业在市场竞争中的能力。 早在公司建立初期，阮小明就深刻地认识到这一点。当时，他除了在网上、报纸上发布招聘信息之外，还远赴杭州、沈阳、武汉、西安、上海等地广招英才，并委托朋友或者海外的客户邀请国外的各种专家加盟宝石。但因为交通、生活等原因，有些专家不愿来台州工作。古有“刘备三顾茅庐”的佳话，而阮小明有四请、五请甚至十请。 为了研发无油、电控特种机项目，宝石还专门在上海设立上海宝石日兴科技机械有限公司作为研发中心，为科技人才提供良好的工作和生活环境，充分释放科技人才的能量。同时斥巨资引进日本、德国专家，和来自浙江大学、中国电子机械研究所等高校科研院所的专家，就这样在上海、台州两地组建成了强大的2号研发团队。 不断的科技投入是保证企业创新能力持续的基础，宝石公司每年将总销售收入的5%作为科技创新基金。仅在近两年里，公司就耗资5000万元，引进了三维SolidWoiks软件，数控机床、卧式加工中心、卧式升降铣床等开发设备和设施，气动量仪、投影仪、万能工具显微镜等检测设备，铁、铜、铝、塑料等化验设备及其它专业设备80台（套）。目前技术研发中心已拥有各种高级仪器设备150台（套）。 为了调动技术人员的积极性，阮小明提出要通过培训和重奖，充分发掘企业内部员工的创新潜能。“科技创新的关键是人才，而人才往往就在我们身边。”为此，宝石公司实行了“项目负责制”开发奖励政策，公司每个新产品开发，都成立项目组，实行项目负责制。项目组人员包括技术中心的技术开发人员、生产中心的采购人员、计划协调人员、车间的试制人员、品质部的检验人员等。项目负责人由技术中心任命，对整个项目的实施负全责。再根据新产品项目的主要成果，给予相应的物质奖励和精神奖励。有效的机制创新，充分调动了技术人员和相关部门对新产品开发的积极性和创造性，推进了科技创新。 正是通过制度创新营造企业发展的良好外部环境，通过管理创新有机协调企业发展的各种要素，宝石真正地实现了企业科技创新的大发展。 社会责任：多赢的战略之举 虽然宝石集团已经获得了巨大的成就，但阮小明也深刻的认识到家族企业的转型不仅仅是管理和技术的创新，更要承担起其应尽的社会责任。 阮小明向来热心社会公益事业，历年来为海塘建设、希望工程、资助孤儿等投入1800余万元。“在打造和谐社会这个大背景下，企业的社会责任主要有两点：首先要强调内部和谐。而内部和谐就体现在和为贵；其次是外部和谐。助残我们一直在做，企业也要积极从事慈善事业。像我是台州慈善总会副会长，印度洋海啸和印巴地震，我们都踊跃捐了款。”阮小明说。 除了慈善，宝石也将眼光瞄准了教育培训。2005年3月12日，宝石集团和宁夏服装服饰业商会携手合作，正式成立“宁夏服装服饰业商会宝石职业技能培训学校”。此次是东西部上下游行业的全新模式的合作。合作将解决宁夏地区农村大量富余劳动力的就业问题，帮助贫困家庭脱贫致富奔小康。合作的长远意义在于，为正在打造的宁夏服装工业园和未来宁夏地区服装行业的快速发展储备优秀的技术和管理人才。
阮小明认为，知识是财富的源泉，技能是创业的根本。各方借助职业技能培训学校这个有效平台，传授技能，进行缝纫机技术、操作和管理方面的免费培训，将有一技之长的学员输送给优秀的服装企业，既帮助缓解西部地区富余劳动力就业难的困境，又缓解了全国普遍存在的服装企业用工紧缺的严峻局势，着实是多赢的战略之举。宝石如今又在印度、泰国、秘鲁、巴西、尼日利亚等国家建立了9所类似的职业技术学校。 从宝石集团身上，我们可以看到一个家族企业是如何抓住中国经济发展的机遇获取成功，又是如何适应中国经济环境巨大的变化完成自我蜕化向着现代企业转型的。无论是强调制度高于一切，对高层次人才的渴求，还是对技术创新的重视，先造人品再造精品，阮小明带领宝石走过的道路无不体现了在当下中国经济产业升级的大背景下，中国的家族企业能够敏锐的应对大环境的变化并成功地把握住发展的潮流。
