发挥你的优势 我要把工程师的“人海”优势发挥到极致

 发挥你的优势 我要把工程师的“人海”优势发挥到极致


    对话王传福

    牛文文/申音/刘涛

  《中国企业家》:中国企业同时在IT和汽车两大产业获得成功的还没有。比亚迪过去在IT领域一直是做代工,汽车则是要做自主品牌、自主研发,这也是很难结合的两条路线。你们为什么能横跨两大产业、两种模式?

  王传福:比亚迪在战略、打法上和传统企业有些差异。我们是上世纪90年代后期创业的,市场留给我们的机会已经不是很多。我们从学生、研究人员做起,是白手起家,所以在战略上必须有所创新,走别人走的路无法和别人竞争。比如电池产品,日本在90年代是充电电池的超级大国,不要说中国人,美国人、法国人都做不过日本人。日本人力很贵,所以用自动化操作方式发展,投资很大。这样他们就把门槛抬得很高,它一条生产线需要一两亿美元,中国这么做就死定了。所以我们在电池上的策略是,半自动化设备加人工,这样来降低成本、提高效率。然后,通过加强对产品配方的设计来规避制造过程中的变量。当时一块锂离子电池国外卖10美元,我们卖3美元。

  《中国企业家》:用设计来弥补和吸收投入上的不足。这种策略是不是一直顺延了下来?

  王传福:在汽车产业,坦率说我不会从头去画一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3,我们参照了一些国外公司的优秀品牌,我们使用它的非专利技术,把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品,发展了100多年,大的专利已经没有了,过期了,剩下的专利就是外观,我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好,F3卖得这么好,就是因为它的设计好。我们是搞制造业的,知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术,我们这里技术为王,创新为本。

  汽车、电池两个产业,我们的对手主要在国外。我们分析比亚迪有三个优势:

  第一,未来10-20年,中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应,会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。

  第二,比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近一万名工程师,未来要发展到三万名。在美国要招一万名工程师,负担有多重,那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人,西方人讲究享受生活,中国人是工作第一。

  第三,我们有10万名的操作工,未来要发展到30万-40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了,这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致,否则你谈什么核心竞争力。

  《中国企业家》:另一个问题是,比亚迪是做代工出身。有人说做代工的企业左脑发达,右脑不发达,做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者,打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突?

  王传福:也算不上冲突,就是销售模式上不一样,别的都一样。但归根结蒂,这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项,品牌需要时间的积累,要攒年头。现在,我们的思路是追求性价比,生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本,不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌,但在中国我们的消费者看重性价比,这就是比亚迪的机会和生存空间。

  《中国企业家》:你的这条路说起来简单,在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。但你的规模还有限,你的利润还不够高,不可能拿10亿元来做开发,你在工程师和设计上的投入成本会很大,怎么过得了投入这一关?

  王传福:这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6,如果我把车的设计给欧洲企业做,一部车至少2000万欧元,相当于2亿元人民币。如果这些图纸我自己画,这2亿元人民币我可以养多少人。我们的汽车研发院有3000个工程师,都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车,成本连别人的1/4都不到。

  《中国企业家》:机器是固定成本,人力是变动成本。在一些技术含量低、价格低的产品上,用变动成本代替固定成本很有效。但世界商业史证明,固定成本虽然一次性投资大,但时间拉得越长,成本摊得越薄。但是你靠人,一个是管理难度大,而且这个成本是不断上升的。你怎么解决?

  王传福:这是企业不同阶段采用的策略问题。比亚迪早期这么做,是不得已而为之。公司小,资金是最重要的。现在,公司大了,上市了,银行还拼命想给你钱,我们就不走原来的路了,我们也要提高这个产业的门槛。比如,一些低门槛、投资低的产品我们就不想让它产业化,不在客户那里去推。同时我们也在增加生产线上的自动化程度,但大部分设备还是靠我们自己的人来造的。

  其实,即使在IT业,大家拼的也是人。像微软、google,他们是真正赚钱的公司,他们就是靠人。中国现在要有一个企业家出来,敢和微软、google斗。他们的设备就是一台电脑,配一个人。电脑中国公司买得起,大家就是斗人。我觉得中国企业家是很幸运的,上帝照顾了我们,把这么优惠的资源放在我们这边。所以,软件业是中国人的悲哀,我们现在在策划这个事情。

  《中国企业家》:中国的企业界有一种迷信,觉得很多东西我们搞不了只能买人家现成的,中国的廉价人力资源只能用在工厂里、生产线上。

  王传福:这就像打仗,信念坚定就一定能赢,犹犹豫豫就会把机会耽误掉。最近很多汽车厂看到我们招学生可以干,也这样去做。中国的学生多聪明,他们缺的就是机会。给他机会,就能成长。

  《中国企业家》:技术型企业最怕知识产权的个人化,你们用什么办法去防治这种风险?

  王传福:在比亚迪很难做到知识产权的个人化。我们的系统很大,工作不是一个人能完成的。比如电池,它是一个复杂的系统,不像IT、网络的东西可以很容易地形成概念。电池的研发只是在某一个结构设计上,这个结构单独拿出来毫无意义,但到了一定阶段要去总结。我们有一个知识产权部,他们会提醒工程师,技术积累到一定程度要总结、包装,申请专利。我们在中国企业里的专利排名是第七,华为是第一。

  《中国企业家》:在汽车领域也是自己动手做设备吗?

  王传福:大部分设备是我们自己造的,一些特别专业的东西要买。凡是外国造的东西都贵得一塌糊涂。比如一条涂装线,原来的秦川汽车买德国杜尔公司的设备,是世界顶级的设备,要上亿元人民币。现在我们自己造,只用三五千万元,省去一半多的投入。像这种非标准的设备,买外国人的,要请他来调试,坏了,自己只能干看着,再找别人来调试。

  《中国企业家》:现在你的产业选择还是以最核心的东西为基础,向不同产业走。你的这一套战略是不是会向新的产业转移,进入新的领域?

  王传福:中国经济的成长会造就一批中产阶级,大家有钱了,生活好了,会买车,会玩游戏(记者注:在比亚迪副总裁孙一藻的办公室里放着最新的索尼PS3)。现在手机产品对配套软件越来越重视,这就是我们的一个新机会。

  

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