爱华网文/李黎 从厦门到泉州的高速公路全长108公里，路边矗立着九牧王、七匹狼、安踏、劲霸等品牌的广告牌。从广告牌上，不难看出泉州一带的产业集群。据统计显示，泉州的服装制造量占全国10%、运动鞋产量占全国80%，石材、水暖占全国产量的1/3……泉州下辖的晋江则拥有“中国鞋都”“中国纺织产业基地”“中国拉链之都”“中国伞都”等9个国家级区域产业集群。 作为多产业的制造基地，闽南制造企业和中国大多数制造业走过的先制造、后做品牌和渠道的道路不同，他们更多的是采取品牌先行、拉动企业发展的策略。大力推广品牌为泉州带来了第一次变革，令这里的草根经济迅速崛起，也成就了中国民营经济4大模式之一的“晋江模式”。目前，泉州拥有中国名牌产品46个，居全国地级市前列。 从2005年起，泉州市政府大力推动民营企业上市融资，闽南企业进入第二次变革。迄今为止，泉州的民营企业共有29家在境内外上市，超过150家企业正在改制，做上市前的准备。近年来，以整个泉州地区为重点、以晋江为突破点的“海西板块”在国内资本市场渐成气候。泉州市政府上市办主任吕涌波认为，通过上市可以帮助泉州的民营企业突破家族式管理局限，嫁接现代管理制度。 不过，在这波上市热潮中，闽南的民营企业家们越来越感到力不从心——企业有了品牌、规模在迅速扩大，可管理却在逐渐失控。尽管这些草根企业家几乎不懂IT，却在第二波变革的冲击下，不约而同地将信息化提到了企业战略的高度。 新战略和新IT 泉州云集了12万家民营企业，白手起家的“传奇”在这里比比皆是。他们中的翘楚几乎都是通过在电视上大做品牌广告，迅速打开了市场。 38岁的安踏（中国）公司董事长丁志忠在20多年前创业。当年，他独自背着600多双鞋上北京销售，完成资本的原始积累。1999年，丁志忠请乒乓球国手孔令辉做代言人，投入巨资在中央电视台做广告，自此安踏一飞冲天，销售额从2001年的1亿元迅速增长到2006年的12亿元。 同样，特步（中国）公司也在本世纪初请体育明星做代言人，在央视上投放广告，也快速从投资仅1千多元的小公司，成长为销售额近20亿元的企业。 相比中国大多数制造企业，闽南的民营企业在品牌塑造上先行了一步，不过他们却陷入了另一个瓶颈——手工式管理支撑不了快速扩张，各地的销售数据迟迟无法汇集到总部、对新区域市场不了解。近一两年，闽南企业开始应对急速扩张带来的后遗症，上市固然可以令他们跻身规范化管理的制度之内，然而诸多的基本功还得从头修炼。其间，IT成为闽南企业由传统的家族管理向现代精细化管理升级的加速器。 起点低、需求迫切，是闽南企业IT建设的真实写照。目前，他们几乎都在大力投资IT、重金挖CIO，IT在闽南呈现井喷发展。 在闽南，七匹狼实业股份公司算是带头大哥，无论当年请代言人的品牌运营模式，还是通过经销商共同发展市场的渠道模式，都被喜欢跟风的其他闽南企业所效仿。2004年8月，七匹狼在深圳证券交易所中小企业板上市。其2006年年报显示，它的主营业务为4.83亿元，同比增长54.66%，实现净利润5154万元，同比增长45.01%。尽管已经上市，七匹狼在激烈的行业竞争中却不敢有丝毫松懈，仅在闽南地区，就有九牧王、劲霸、利郎等男装企业与之竞争。上市给七匹狼带来了相对充裕的资金，使他有底气提升管理能力，CIO单峰就是冲着“提升七匹狼的IT”而加盟的。 2005年之前，七匹狼的IT建设非常薄弱，单峰几乎花了两年才让七匹狼的IT“基本功”到位。稳定的邮件系统、对业务部门进行IT应用培训等，这些看起来非常基础的工作，对于一家己发展了10多年、习惯了手工流程的企业来说，扭转和推广起来难度非常大。尽管不时传来相邻企业上了ERP等系统的消息，单峰仍不为所动，他坚持要夯实IT基础，才能考虑下一步发展。 目前，七匹狼的业务信息系统主要有分销、POS和财务等彼此独立的系统。在单峰的规划里，这些系统要在今年整合到一个平台上。依照单峰制定的未来3年的IT规划，七匹狼将在今年分步实施ERP、工作流平台，后者旨在将内部服务支持性部门的工作流完全用IT进行管理和控制。2007年，兴起的服装业电子商务热潮，也给七匹狼的业务带来了冲击，因此电子商务也在单峰的规划之内，目前正在组建团队、设计流程。 2006年底在深交所中小企业板上市的福建浔兴拉链科技股份公司，2007年也有了不一样的气象。作为仅次于全球拉链行业龙头YKK的拉链企业，浔兴拉链在2006年的销售收入为6.5亿元，同比增长30%。 上市让浔兴增强了资金实力和品牌实力的同时，也令它遭受到了YKK更强的打压。由于中国拉链企业比较分散，且规模都较小（一般在1亿～2亿元之间），浔兴的上市，令YKK感到了威胁，它从2007年开始加快了在中国市场的布点速度。另外，随着国内消费需求的爆发，服装和箱包辅料的需求也在不断增长，投资拉链厂的企业越来越多。在内外压力的挑战下，浔兴拉链的董事长施能坑意识到必须改变家族管理模式。2007年年初，浔兴聘请了职业经理人做执行总裁。新总裁上任后提出的新战略是“中国布局，全球渗透”。本来，浔兴拉链信息技术部经理陈景雄在2006年底已制定了企业的中长期信息化规划，但新总裁的新战略提出后，陈景雄的IT规划随之跟进为“横向统一、纵向深化”，以适应企业的变革，尽快搭建一个信息传递平台，以加快企业发展的步伐。 如今，陈景雄的IT规划已进行到第二期，“横向统一”顺利完成，其所有部门都在一个OA平台上进行信息传递。2007年上线的ERP帮助浔兴拉链填补了很多管理盲区，显现“纵向深化”所提出的对核心业务进行精细化管理的效果。以前，浔兴的订单都是手工管理，它每天差不多要接500张订单。一般来说，拉链的生产周期为7天，也就是说在生产线上流转的这500张订单可生成3500张在制产品的订单。在手工管理时代，浔兴有近30个生产管理员，每人每天要记住100多张订单，不仅忙不过来，且容易出错。ERP的导入令浔兴实现了数字化管理生产，营销部门还可以根据材料的成本变动，推算出每张订单是否赚钱。 在陈景雄的二期IT规划里，还要实施PDM。这是为了提升浔兴拉链的设计研发能力而规划的一个信息系统，准备在今年实施。“IT一定要跟着企业战略走，同时也要做企业战略强有力的支撑。”陈景雄说。 在闽南，不仅是上市企业，一些即将上市的企业也正在加紧布局IT。目前，劲霸（中国）公司正在筹备上市，尽管其IT起步低，但是由于投入大、执行力强，已走在同行前面。 劲霸的主要产品是茄克。在闽南企业进行多元化之际，劲霸的策略是专注，做好茄克这个产品。因此，其IT建设的主要目的是梳理好劲霸的供应链。与其他服装企业的铺货制不同，劲霸采用了国际大牌都采用的订货制，即按照订单进行生产，并通过一次次补货进行销售。这样可以有效减少库存，却要求供应链速度要快。
劲霸的CIO周勇上任后，打造了一条快速反应的供应链。从订单发出到产品上架，只需要25天，而通常男装的前导时间为2～3个月。周勇设计了一个庞大的供应链系统，供应商可以在系统中下单，系统还具有成品、原材料信息及管理100多个供应商的功能。劲霸每年有两个大的新品季，一次订货会就有4000多种产品，而一般男装企业每个新品季只有1000多款新品推出。目前，劲霸从订货到发货、再到物流中心中转，都是在IT系统上进行的。 为了确保数据传递的速度，劲霸要求各省分公司安装光纤，每个销售终端也要安装分销系统。以前，其销售信息每个月才反馈一次，现在则是每天晚上打烊后做报表，第二天一早就能汇总到总经销商处，第三天就能传到劲霸总公司。“全国业务就是一盘棋，有了IT系统，各地情况一目了然。”劲霸董事长洪肇明说。 “企业布局到全国，却无法及时了解全国的市场动态、管理跟不上、数据看不到，老板们感到痛了，尽管他们不懂技术，却越来越觉得这个东西很重要！”特步的IT中心副总裁吴联银说。 吴联银认为，闽南的民营企业喜欢跟风，大多数企业家的心理是觉得别人都在花大力气做的事情肯定好，而且有的企业已经看到IT投入的价值，因此他们也纷纷效仿。 2007年5月，吴联银才到特步负责IT。在此之前，他是一家咨询公司的咨询顾问。加盟特步后，他切身感到特步在IT上要补的功课太多了。吴上任后，特步的IT中心由10多人扩大到30多人，在半年里，特步上了10多个IT项目。值得一提的是，特步在2007年的IT投入是800万元，是特步自成立以来到2006年IT总投入的2倍多。特步正在以每年销量增长50%的规模扩大着，在大肆扩张下，IT成为重要的管理手段。 新CIO群体 从不重视IT，到重金投入，闽南的民营企业家们的观念正在转变。由于自己不懂IT，因此在企业管理升级的过程中，他们必须要找信得过、懂IT且懂业务的人来把关。通过IT进行的企业精细化管理，涉及企业业务的方方面面，这无异于要对内部环境进行大规模改造，比花重金在央视上打广告进行外部商业环境改造更为复杂。因此，伴随着IT建设在闽南的井喷，一个新兴的CIO群体也正在此地浮出水面。他们多出身于咨询公司或IT公司，在闽南民营企业整体升级中，这批CIO们在企业的地位也越来越重要。 晋江英林镇的劲霸办公大楼前，一辆香槟色的保时捷越野车在空旷的停车场中格外显眼，它甚至与英林镇的整个环境都不相称。 周勇就是这辆保时捷的主人。在2004年加盟劲霸之前，周勇在深圳开了一家IT公司，为劲霸提供IT咨询和服务。是什么原因，令周勇放弃深圳的都市生活，来到英林镇工作？ 打动周勇的是劲霸董事长洪肇明的诚意。洪肇明业已73岁，他不懂IT，但却深知IT在企业发展中的重要性。洪肇明还记得，2003年劲霸借“中法文化年”，大力进行品牌推广，销售呈规模性增长。那时，他想了解劲霸在全国各地的销售情况，却苦于没有及时获得数据的手段。 从那一年开始，洪肇明痛下决心要引进职业经理人帮助企业进行IT建设，周勇被他重金邀请加盟劲霸，并进入公司的10人核心决策层。这些信号无一不折射出洪肇明对IT的重视。 周勇刚到劲霸时，信息部只有20多位工作人员，如今已是60多人的团队。他们每天跟踪各种业务数据，为业务部门提供支持。据周勇介绍，劲霸的信息部有个不成文的规定，即所有IT系统必须100%地满足业务部门的需求。“企业在发展过程中，企业战略和IT战略一定要融合到一起。”这是周勇对IT的定位。在信息部的绩效考核中，重要的一项便是各业务部门为IT部门打分，IT员工的奖金与之直接挂钩。 “IT是2004年后来到泉州的。”安踏信息技术部副总监刚昱说。2005年加盟安踏前，刚昱在戴尔公司负责生产流程管理。当时，安踏的IT部门只有5个人，主要做电脑和网络维护，基本上没有应用系统。刚昱入主信息技术部后，开始引进分销系统等应用系统。在经过第一年的初步应用后，安踏董事长丁志忠尝到了用IT进行管理的甜头——每天可以通过分销系统，获取分公司的销售报表和库存报表，并且可以通过这套系统分析产品销售的历史数据，以及获取多角度的销售分析。 于是，从2006年开始，安踏对IT大力投入，当年IT投入达上千万元。“我来安踏两年多，老板对信息化的观念转变非常快。”刚昱亲历了安踏从粗放式管理的民营企业到上市企业的转变，其间IT的重要性日渐提升，也令他有了施展空间。 不仅是“外来”的IT职业经理人正在逐渐进入闽南民营企业的决策层，闽南土生土长的CIO们也在这次IT井喷中，地位日渐得到了提升。浔兴的陈景雄在2007年6月企业开始实施ERP时，自己也开始了一项浩大的“工程”——动手写项目经理日记。他期望通过项目日记，与软件供应商、业务部门进行深度的沟通交流，因此无论每天多忙多累，陈景雄都要记录下当天的项目心得和体会，以博客的方式发布到公司内网上。有时，陈景雄会写如何处理民营企业里的微妙关系，以便IT项目顺利实施；有时，日记则是一些ERP基础知识；有时，会写如何与ERP供应商进行讨价还价。 最初写项目日记时，公司里一些人不理解陈景雄，对他冷嘲热讽，他也曾想到过放弃，但他每次都为自己鼓气。他认为，民营企业上ERP的每一步都很艰难，涉及到观念转变、流程变革等多因素，想让同事持之以恒地支持ERP，自己就必须坚持下去。 在陈景雄坚韧坚持下，大家慢慢被他的“潜移默化”所感染，看他的项目日记渐渐成为同事每天的乐趣，同事们开始在博客后留言，对日记内容进行讨论。随着这样的互动，大家对ERP项目有了更深的理解，业务部门的积极性也随之被调动起来。目前，陈景雄的项目日记已写了20多万字，还在继续着。有时，他会因为出差而耽搁了写日记，一些心急的“读者”还会发邮件问他什么时候有“新作”推出。陈景雄认为，项目日记起到了沟通IT部门和业务部门的作用，随着一些短期IT项目的成效显现，大家对IT部门的认同度也越来越高，他们也得到了更多的配合和支持。 最近，九牧王（中国）公司的CIO张铁龙正忙着招IT经理。九牧王正在进行股份制改造，争取2008年上市，因此IT部门的任务一下子繁重起来。“公司的战略变了，我们IT部门的战略也跟着在变。”张铁龙说。几年前，不缺现金流的九牧王一直强调不上市，而在闽南企业相继上市的影响下，九牧王也开始筹备上市。在公司内部，由于董事长林聪颖很重视IT，所以张铁龙的信息部门很强势。如今，九牧王的移动供应链系统已经进入第二期，涉及到的业务部门都全力配合IT部门的工作。这次，他想招懂财务系统的经理及IT运维经理，以配合九牧王的上市需求。“年薪至少10万元。”张铁龙开出了价格，这在2006年人均GDP为24748元的泉州，算是高薪了。其实，缺IT人才，不只是九牧王一家公司的急切需求，而是众多闽南民营企业共同的难题。
