爱华网文/曹世中 梁庆德在顺德老一辈企业家中，是一个另类的另类。 他的另类思维，同样表现在他对格兰仕未来发展路径的选择和确立上。尽管这种思考目前还不被更多格兰仕决策执行层所理解。但他的思考，对于在市场中拼杀的中国家电企业，无疑是有积极意义的。 梁庆德心中的构想，是把格兰仕打造成中国的“家电王国”。这和《新财经》执行总编任悦在与格兰仕高层沟通交流中的建议不谋而合。这个构想，对他、对格兰仕来说无疑都是宏大的。这个构想能否实现，关系到格兰仕的未来，也决定着格兰仕能否在产业重建中实现真正意义上的蜕变。 格兰仕的生存基因 在采访中，记者曾多次向不同的采访对象提及同一问题：“格兰仕的核心竞争力是什么？”被问者都是根据自己的理解回答，没有一个统一的说法。 这表明，格兰仕目前缺少一个完整的传播战略规划。企业核心竞争力，就是企业的生存基因。这个基因的确立，能衍生出强大的企业生命力。 在常务副总裁俞尧昌的理解中，格兰仕的核心竞争力是“同心多元化”，即在“同心”产业链上强势介入，依托即有资源形成企业的竞争优势。这是目前许多家电企业的共同做法。 格力空调也是这样，之所以投巨资构建自己的销售渠道，就是要通过渠道分散近1000万台产能带来的不确定销售风险。大卖场的零售业态，已经成为一种全球趋势。随着商业资本的不断膨胀，制造商的应有利润和商品定价权一再受到渠道大鳄的挤压和掠夺，这在国内家电市场上表现尤为突出。 通过调研，我们认为格兰仕的核心竞争力是：“订单”。 是源源不断的国际市场需求订单，成就了今天的格兰仕。格兰仕拥有“订单式”的产能形态，就等于变相拥有了渠道。 依靠“订单”成功的格兰仕，完全没有必要去效仿同行，进行渠道上的拼杀，而应在创造和巩固“订单”的量上，规划自己的发展战略。 定量市场生存法则 中国的家电企业，已经完全进入了“定量市场”生存时代。在这样的市场环境中，任何一家企业的发展，都要受到市场需求增长缓慢的限制。 完整的商品市场由两大形态构成：“变量市场”和“定量市场”。 生存在“变量市场”中的企业，具有独特的技术创新能力，技术与产品引导着行业发展方向和潮流，并获取着“变量市场”带来的超级利润。这个市场中的典型代表是微软、英特尔、IBM、三星等巨型跨国企业。 在“定量市场”中生存的企业，一般都处于产业价值转移的中、低端。企业要在“定量市场”中求得生存机会，就必须具备行业产能的垄断能力。这一点，在全球汽车产业上表现得最为明显。在“定量市场”中，即使企业有很强的技术研发能力，但如果失去产品销量的支持，仍然会面临被淘汰的风险。如美国第三大汽车生产商克莱斯勒，就面临着这样的命运。 上个世纪90年代以来，随着日本家电产能的向外转移，日本企业普遍出现“技术空心化”状态。企业一旦失去产能依托，再好的技术也会变得无所附丽。从去年开始，一些日本家电企业已经在研究和实施产业回归本土。这一现象应该引起国内企业的关注和重视。
格兰仕微波炉成功于“变量市场”中，但却很快将一个“变量市场”做成了“定量市场”。 今天的格兰仕是微波炉“定量市场”中的强者。那么明天呢，格兰仕能否成为空调、小家电甚或是冰箱、洗衣机等定量市场中的强者？ 对格兰仕的现实考量是：在其所介入的领域，是否能尽快拥有足以控制市场的订单和产能。 产业沃土在哪里 格兰仕在顺德的微波炉生产基地占地100多万平方米，走一遍要一个多小时。而在中山新建的空调、小家电生产基地，比广州新白云机场还要大，有200多万平方米。要让如此大的生产空间发挥出产业创造价值，确实不是一件易事。 在产业资源的拓展上，格兰仕只能背水一战。但定量市场中的产业沃土在哪里？ 一、大手笔产能兼并。在国内家电行业，空调、洗衣机、冰箱、小家电、甚至包括彩电等生产领域，尽管多年来企业之间厮杀不断，但没有一家真正建立起了相对的市场控制力。由于市场中缺乏这样的企业，导致不断升级的恶性竞争，最终打掉了行业利润，企业也落入自己营造的生存陷阱。 格兰仕要在新进入的领域获得生存能力和话语权，必须对现有产能进行大规模整合，以高市场占有率，规避定量市场中的低利润风险。从目前格兰仕进入的空调、小家电两个领域来看，如果不能确保每个产业单元达到100个亿以上的销售控制力，其面临的风险可能是巨大的。 二、建立企业产融体系。格兰仕不是上市公司，运转资金只能来自两个渠道：销售回款和银行贷款。据俞尧昌说，2007年银行给格兰仕的授信额度是几十个亿，企业只用了2~3个亿。这一方面反映了格兰仕现金状况很好，另一方面也反映出企业资金来源的单一。 中国企业普遍缺乏金融支持，当你的经营状况好时，银行恨不得天天借钱给你；当你的经营状况出现问题时，银行立刻翻脸不认人，有时甚至为了讨要债务将企业逼上绝路。TCL欧洲并购出现支付风险后，境内没有一家银行为其提供相应的金融扶持，企业只能跑到境外银行去寻求短期融资。 实行产能资源并购，如果缺乏顺畅的资本通道，会大大增加并购成本。因此，格兰仕坚持不上市的单一企业金融战略，到了需要调整的时候了。 三、创造微波食品产业链。格兰仕生产的是电子耐用消费品，即使消费者提高更换频率，产品的生命周期也要三至五年。对这样的消费环境寄予快速增长厚望，肯定是不现实的。微波炉通过格兰仕的大普及，已经走进了千家万户，但消费者使用频率极低也让格兰仕深感困惑。 微波食品的半成品能不能实现工业化生产？这个建议值得格兰仕考虑。食品是快速消费品，消费频率高、生命周期无限长。如果格兰仕能为微波炉拥有者提供合适的微波半成品，每台微波炉的年消费吞吐力，恐怕要大于一台机器若干倍。同时，高使用频率还会加快微波炉的更新换代。 对格兰仕的采访结束了。但我们的思考并没有结束。 格兰仕未来的路还很长。作为媒体，我们有责任伴随企业一起前行。
