张家港再制造产业园 产业再造之惑



    文/曹世中

  梁昭贤成为格兰任集团执行总裁,是在进入新世纪后的2000年6月。他是梁庆德唯一的儿子,格兰仕是家族企业,接班人非他莫属。在梁昭贤接班之时,国内微波炉市场在格兰仕的快速操纵下获得了消费大普及,已经提前进入定量市场。

  梁昭贤在此时走马上任,很难说是正逢其时。

  然而,市场并没有给梁昭贤过多的思考时间。格兰仕单一产品海量定制的产业架构,在进入定量市场后,不确定风险也骤然而至。要突破单一产品制造格局,格兰仕必须尽快实施产业再造。而由产业再造所引发的一系列企业决策、用人、运行机制上的问题,在梁昭贤上任伊始,就刻不容缓地摆在了他的面前。

  一惑:突破方向在哪里

 张家港再制造产业园 产业再造之惑

  目前,全球微波炉市场年需求量大约6000多万台,其中有2000多万台是格兰仕生产线制造出来的。在国内市场,虽然外资品牌几乎全线溃退,但与格兰仕同在一城的美的集团,也拥有600万台以上的产能。北方的山东半岛,海尔集团的产能也不亚于美的集团。

  格兰仕过度、过快的市场驱动,在短短几年间,就让微波炉从“贵族消费”进入到“平民消费”,二三百元一台的微波炉充盈着城市的家电卖场。据调查,目前国内城市家庭微波炉拥有率已超过95%,然而,这种洁净灶具的使用功能,消费者最多也就掌握了10%。在中国的家庭厨房中,使用频率极低的微波炉,成为一种弃之可惜的摆设。

  很显然,微波炉已经不再具备支持格兰仕继续成长空间。刚刚上任的梁昭贤,也明显意识到了这一点。他同时也意识到,要规避企业高速成长带来的风险,格兰仕必须尽快找到新的产业突破口。

  中国的家电企业,都是在定量市场中成长起来的。受此局限,其战略眼光和决策目标也只能锁定在本土的定量市场中。企业要在定量市场中求得一块生存之地,就要寻找和介入市场容量足够大、产业集中度还不够高的领域。

  梁昭贤的目光盯在了空调上。

  2000年9月,在梁昭贤的主导下,格兰仕投下了成立以来的最大赌注:投资20个亿,进入空调制造领域。

  2003年10月,二次追加投资20个亿。在距顺德老厂区仅20多公里的中山市开辟第二厂区,建设空调生产基地。

  梁昭贤的目标,是要做空调制造“世界第一”。

  地处中山市黄圃镇的空调基地占地3000亩,附近不远处,是长虹、TCL中山工业园。在格兰仕中山空调制造基地,整齐划一的28幢巨型厂房等距离排列,异常壮观,坐上电瓶车沿着工厂跑一圈,需要一个多小时。厂区规划之大,车间设计之开阔,在中国家电企业建设史上也是史无前例的。

  仅这一点,就可以看出梁昭贤要大造空调的决心。

  二惑:“空降兵”几乎全军覆没

  产业再造目标已经确定。接下来的,就是对执行层的考验了。

  为了让空调尽快形成对市场的强势覆盖,与产能规模建设同步,梁昭贤开始构建格兰仕的空调营销团队。也是从那时起,格兰仕开始大规模引进营销高层“空降兵”,并配备在空调业务板块的主要执行岗位上。

  从2000年到2006年,短短六年时间,梁昭贤先后引进了十多位著名职业经理人,这其中包括著名策划人、原中山名人营销总裁赵强;爱多VCD后期的总经理朱开云;“格力模式”的创始人之一郎青;将格力空调在江苏五星电器做到第一的头号功臣,拥有26年空调营销经验的钱争鸣;原乐华空调总经理梁伟;北青报的赵为民等。这些人如走马灯般,先后到格兰仕就任空调总经理、副总经理等高职。

  如此大规模地引进业界精英,在国内空调界实属罕见。如此强大的营销高手汇成的营销阵容,在当时确实让其他空调企业大有“谈梁色变”之感。

  队伍建成,只待冲锋:

  2002年,格兰仕空调销售100万台,内外销比为3∶2。

  2003年,格兰仕空调销售150万台,出口突破80万台,超过海尔,成为空调出口三强。

  2004年,格兰仕空调销售250万台,出口150万台。

  2005年,格兰仕空调销售350万台,同比增长35%。

  2006年,格兰仕空调销售跃升到380万台,出口250万台,内销130万台。

  在市场人士的一片诟病声中,梁昭贤终于将格兰仕空调做出了一定的产业形态。

  与大规模引进职业“空降兵”和格兰仕空调海内外热销不协调的是,伴随着格兰仕从小到大、一路微笑着走来的原格兰仕集团副总经理俞尧昌,却在此时淡出了格兰仕。

  在此期,前边提到的那些职业“空降兵”,也都先后离开了格兰仕。这些“空降兵”在格兰仕的职业生涯,最长的也没有超过一年。

  三惑:儿子心底的超越情结

  格兰仕1200万台的空调产能已经形成。在数幢阔达2400多平方米的开放式空调装配生产车间里,并没有展现出顺德老厂区微波炉生产线“人停机不停”,三班连运转的繁荣景象。这里的生产线时开时停,产能资源严重闲置。

  这,至少目前已成为梁昭贤内心的痛。

  在格兰仕产业再造战略上,梁昭贤倾注了自己的全部激情与智慧,一如当年自己的父亲破釜沉舟上微波炉,义无反顾。然而,市场推进状况却一直不能令他满意。这,也许是造成“空降兵”们目标压力太大,快速离职的原因之一吧?

  关于格兰仕产业再造的冒进,对于梁昭贤纳才不当引起的“空降兵”频繁大换血,还有对梁昭贤战略决策能力的置疑,等等;外界流传着不同版本的猜测。

  在事业上超越自己的父亲,是每个做儿子内心深处难解的结。这样的豪气,在梁昭贤对格兰仕空调业务再造上,更是体现得淋漓尽致。

  在采访中,《新财经》执行总编任悦曾对此打了一个形象的比喻:儿子一生在和谁斗?自己的父亲!父亲在儿子心里,永远是一座难以逾越的山。

  但所有父亲对儿子的期望,几乎都是希望他能超越,超越自己,比自己做得更好!两代人的情感与期望交织在一起,无疑给梁昭贤的内心增添了巨大压力。但这种压力只有他自己内心清楚并独自承受,且无法向外人、或是向自己的父亲寻求疏导。

  2002年,梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的企业再造目标,决定用十年时间实现这一跨越。我们期望小梁总在寻求超越老梁总的“制胜”路径时,不要因心理因素而影响到他的决策智慧。

  2007年8月,离职一年多的俞尧昌再度返回格兰仕。他在“空降兵”们频繁离职之时离而复回,个中缘由,对外界来说可能永远都是个谜。但有一点是可以肯定的,俞尧昌今天重返格兰仕并继续在集团公司担任常务副总裁要职,说明格兰仕这个企业有着容纳贤才的海洋般胸怀。

  

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