爱华网前言：3年前，它是B2C市场的新进入者，而现在，它已经成为了这个市场上的领头羊
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成立仅3年的红孩子信息技术有限公司，通过目录和互联网的双重方式，以母婴产品为突破口，成功撬开了家庭用品庞大的市场，销售规模一路赶超老牌B2C同行企业。3年平均增长率超过400%，一天最高销售额达到300万元。 作为红孩子的主要创办人，徐沛欣开始受到广泛关注。3年前，他是B2C市场的新进入者，而现在，他已经成为了这个市场上的领头羊。 风投的宠儿 2004年3月，徐沛欣和郭涛、李阳、杨涛、金鹏5位好友，在北京成立了红孩子公司，以目录销售的模式出售知名品牌的母婴用品。3个月后，红孩子B2C的网站推出，6个月后，开始实现盈利，2006年销售额达到2亿元人民币，预计2007年将达6亿元。 红孩子长得越来越像模像样的时候，自然难以逃脱“好猎手”的眼光。2005年12月，北极光邓锋和赛伯乐朱敏共同领投、NEA参与的红孩子第一轮300万美元融资到位，“和邓锋只谈了10分钟。”2006年10月，红孩子出让10%的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮500万美元投资。2007年6月，红孩子第三轮2500万美元的融资协议与凯鹏华盈签订。第三轮融资完成后，“顺利的话，上市时间在2008年下半年。” 差异化取胜 2007年，红孩子所销售的产品由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等五条产品线，开始真正转型为家庭用品目录销售商。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。 “红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来，吸引用户最主要的3个因素是信任、价格、便利程度，因此红孩子从超市和原有目录供应商分流并且创造新用户的努力就围绕上述3个因素展开。首先，从公司成立开始，就坚持选择可靠的供应商和产品。其次，“让利于民”，将销售利润率限定在15%，比当时市场上的利润率低10个百分点。 红孩子和传统超市的惟一的差别就在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。 高效的物流体系是红孩子拥有并且正在着力打造的竞争优势。红孩子在北京拥有同行业最大的10000平方米中心仓库，在分公司所在的全国各城市都设有中心仓库和配送站点。库房总面积达到30000平方米，全国配送人员达到450名，全国日处理订单能力达到10000单。在北京地区已经成功地将配送时间缩减到了24小时以内。“虽然投入成本较大，但是对于后来者来说，这也相当于构筑了很高的进入壁垒。” 此外，红孩子拥有行业内最专业的呼叫中心，全国600条专业客户服务热线，提供最优质周到的在线咨询和订购服务；承诺客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24～96小时之内收到货物；红孩子网站是全球排名第一的中文婴幼购物网站，最大的中文妈妈社区。 快速复制成功
由于母婴用品这类家庭用品市场具有很强的地域性特征，为了做得更大更强，当红孩子在北京市场的实验行动日趋完善之际，在雄厚资本实力的支持下，徐沛欣迅速带领红孩子走向了异地扩张之路。 从2006年年初开出第一家天津分公司，5个月后就进入了6个城市，接着红孩子以“自北向南，自东向西”的方式，先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等城市建立了分公司，2007年11月，进入城市已有16家，完成全国架构的搭建。预计2008年年底，会完成20个城市的全国布局，销售收入达到16亿。 事实上，红孩子的分公司开设到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。作为创业型企业的领导者，徐沛欣认为困难和挑战来自于企业自身，“只能靠自己摸索，我们做的是开创型的事业，只能不断地要求自己站得更高看得更远，基础业务打得更扎实，创立红孩子之前，我投资了很多行业，都取得了很好的成果。做红孩子对我而言就是把一个企业从小养到大，护送上市。”
